У конкуренции на основе операционной эффективности есть еще один, менее очевидный, побочный эффект. Прибыльность любой компании в определенной степени определяется структурой отрасли, которая задает среднюю прибыль для всех ее участников. Структура отрасли определяемся пятью основными конкурирующими друг с другом силами: влиянием клиентов, влиянием поставщиков, новыми участниками, давлением товаров-заменителей (субститутов) и природой конкуренции. Японский подход к конкуренции не только стирает различия между конкурентами, но также подрывает всю отрасль в целом. Конкуренция смещается в область цен, влияние покупателей растет, гомогенизация снижает барьеры для входа в отрасль новых японских и других азиатских компаний. Давление на прибыль становится еще сильнее.
Японская модель правительственного регулирования с характерным для нее протекционизмом и деформацией финансовых рынков позволила японской модели менеджмента существовать, несмотря на ее серьезные недостатки. Вмешательство правительства, дешевый капитал и малое влияние акционеров позволяли компаниям субсидировать убыточный бизнес, используя для этого прибыли, полученные на внутреннем рынке, и продолжать агрессивно инвестировать, несмотря на низкую прибыльность.
Конкуренция без стратегии
Непрерывное пошаговое совершенствование - это не стратегия. То же самое можно сказать про копирование достижений конкурентов. Если конкуренты предлагают почти такой же (или точно такой же) набор продукции и услуг, используют те же каналы сбыта и сходные производственные процессы, ни у кого не будет заметного конкурентного преимущества. Японский подход к конкуренции и опасности, связанные с отсутствием конкурентной стратегии, ярко иллюстрируют характерные случаи из практики ряда отраслей.
Полупроводниковая отрасль
Склонность японских компаний к использованию симметричных стратегий почти универсальна. Рассмотрим полупроводниковую отрасль, в которой японские производители в течение семи последовательных лет, начиная с 1980-х годов, занимали лидирующее положение на мировом рынке. В 1988 году шесть из десяти ведущих мировых компаний в этой отрасли были японскими. Причем корпорации NEC, Toshiba и Hitachi занимали три первых места в этой десятке. В 1992 году мировым лидером стала корпорация Intel, а в 1993 году японские компании уже не контролировали, как прежде, самую крупную долю мирового рынка. В 1998 году уже только четыре японские компании входили в первую мировую десятку, и лишь одна из них сохранила место в первой тройке.
Следствием японского подхода к конкуренции было не только снижение занимаемой доли рынка, но и хронически низкие прибыли. В 1999 году ожидалось, что ни одна из крупных японских полупроводниковых фирм не получит прибыли. Все крупные японские производители в этой отрасли в течение трех предыдущих лет терпели убытки, что резко контрастировало с хорошими прибылями, полученными их американскими конкурентами.
Что же объясняет такие неудачи Японии? Если ответить кратко, то японские производители пострадали из-за своей склонности конкурировать исключительно на основе операционной эффективности. Разрушительная для всех ее участников война на истощение все еще продолжается. Все японские производители полупроводников предлагают полный набор продукции, начиная с транзисторов и заканчивая микропроцессорами. В противоположность этому производители полупроводников в США гораздо более ясно понимали, чем им не следует заниматься. Например, к 1995 году все американские компании, за исключением Texas Instruments, прекратили выпускать чипы памяти.
Откройте сегодня корпус персонального компьютера, и разница между японскими и американскими производителями полупроводников станет для вас очевидной. Более дорогие, «брендовые» чипы (включая микропроцессоры, чипсеты, графические ускорители, контроллеры жестких дисков и тому подобное) сделаны в Соединенных Штатах. Японские марки появляются только на чипах памяти. Удивительно, но это относится не только к компьютерам, сделанным американскими компаниями IBM, Compaq, Dell и другими, но и к персональным компьютерам, сделанным в Японии японскими производителями для японских потребителей.
Американские компании ориентируются на более узкие целевые группы потребителей, чем японские компании. Возьмем, например, Texas Instruments (TI). До середины 1980-х годов TI была крупнейшим в мире производителем полупроводниковой продукции, обслуживающим широкий круг клиентов, включая Министерство обороны. Сегодня эта компания специализируется на производстве сотовых телефонов, продав свое военное производство компании Raytheon, производство мобильных компьютеров - компании Acer и производство чипов памяти - компании Micron Technology. У западных компаний, кроме того, разнообразные подходы к стратегии производства. Многие компании вообще сами не производят полупроводниковую продукцию: они используют аутсорсинг и заказывают изготовление самостоятельно спроектированных чипов другим производителям.
У японских компаний, напротив, нет четкой стратегии. Кроме того, что каждая из них выпускает полную линейку продукции и стремится обслуживать все без исключения типы клиентов, все они используют вертикально интегрированную модель ведения бизнеса. Практически все проекты в области НИОКР осуществляются силами корпораций. Компании используют собственные автоматизированные производственные линии и в сфере маркетинга, продаж и сервиса полагаются исключительно на внутренние ресурсы. Стремясь к сокращению издержек производства, японские компании инвестируют большие средства в покупку самых современных заводов и оборудования, которые выпускают практически одну и ту же продукцию, что приводит к хронической проблеме избыточных производственных мощностей.
Таким образом, японские производители полупроводниковой продукции используют такой подход к конкуренции, который не может привести к успеху. Когда у них было преимущество в операционной эффективности, недостатки симметричных стратегий компенсировались возможностью расширять контролируемую долю рынка за счет западных производителей. Сегодня, однако, такого преимущества у японских компаний уже нет. Структура отрасли оказалась подорванной. Производители из других стран Азии успешно имитируют производственные методы японских компаний, конкурируя с ними в производстве различной номенклатуры товаров. Если все компании предлагают сходную продукцию, то покупатели, делая свой выбор, ориентируются на более низкую цену, что неминуемо ведет к снижению прибылей.
Столкнувшись с неудачами, японские компании начали отказываться от производства неспециализированных чипов памяти DRAM. Oki Electric и Matsushita Electronics решили отказаться от 256-мегабит-ных чипов DRAM следующего поколения, a Fujitsu, Hitachi, Matsushita Electronics, Mitsubishi Electric и Oki закрыли свои фабрики производства DRAM. Пока это, скорее, скромные шаги. Ни одна из японских компаний еще не выбрала уникальной стратегии позиционирования.
Производство одежды
Японцы с энтузиазмом покупают одежду и готовы платить за нее одни из самых высоких в мире цен. Тем не менее ни одна из японских компаний - производителей одежды (Onward Kashiyama, Renown, World, Itokin или Sanyo) не может успешно конкурировать на международных рынках и не играет на них заметной роли. Почему же? Ответ снова связан со стратегиями по принципу «и мы тоже». Пример с производством одежды иллюстрирует некоторые неожиданные следствия политики защиты внутреннего рынка.
Исторически японские фирмы - производители одежды давали заказы на изготовление продукции мелким фирмам, использовавшим труд швей-надомниц, и оказывали на эти мелкие фирмы жесткое ценовое давление. Поскольку крупные фирмы - производители одежды не участвовали непосредственно в процессе производства, в этой отрасли Япония не создала инновационных методов производства, которые были отличительной чертой отраслей, в которых японские корпорации смогли добиться успеха. Вместо этого они концентрировали свои усилия на том, чтобы закрепить за собой торговые площади в универмагах, расширить ассортимент продукции и получить лицензию на производство высококачественных иностранных брендов.
В начале 1970-х компании - производители одежды начали устанавливать все более тесные взаимоотношения с универмагами, в которых покупало модную одежду большинство жителей японских городов.
Корпорация Onward Kashiyama запустила программу Onward Way, суть которой была в том, что сотрудники Onward фактически стали работать в магазинах: они несли ответственность за размещение моделей одежды в торговом зале, за цены и контроль над складскими запасами. Одежда продавалась универмагам на условиях консигнации, и непроданная одежда могла быть возвращена производителю.
Конкуренты быстро стали копировать методы Onward, которые де-факто стали стандартной практикой в отрасли. Система Onward Way позволила производителям готовой одежды избавиться от скидок, самим получать информацию от потребителей, проводить маркетинговые тесты в реальных условиях и быстро менять ассортимент, фасоны и гамму цветов своей продукции. В то же время эти тесные взаимоотношения с универмагами мешали компаниям - производителям одежды развивать новые перспективные каналы сбыта и выходить на международные рынки. Поскольку все компании, по сути, делали одно и то же, ни одна из них не выработала оригинальной концепции позиционирования.