Проблему измерения делают трудноразрешимой споры о роли бессознательного (идея о том, что культура существует на бессознательном уровне), об уникальности организации (невозможность сравнения), а также часто повторяющиеся эмические и этические дебаты. Часто это дебаты между emic- и etic-подходами, т.е. подходами понимания и объяснения. Эмическая перспектива утверждает, что культура является в высшей степени субъективной, идиосинкразической, уникальной, требующей нестандартизированного, сенситивного, интерактивного исследования, и не может быть как следует изученной в исследовании, использующем категории и шкалы. Этическая традиция психометрии и опросных обследований стремится сравнить и противопоставить некоторые характеристики по стандартным измерениям.
Таким образом, в сфере диагностики и изучения организационной культуры А.А.Максименко выделяет 2 основных подхода:
1) идеографический, “понимающий”, или “интерпретативный”, подход, в основе которого лежит использование качественных методов;
2) номотетический, формализованный, количественный подход, характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.
Качественная стратегия исследования направлена на поиск фактов, “не предопределенных” теорией, на глубокое проникновение в суть культуры, ее понимание. Применяются неформализированные методы сбора информации: интервью, групповые дискуссии, включенное наблюдение и т.д.
Однако для выявления латентных, ненаблюдаемых сил организационной активности необходимо использовать стандартизированные опросники, которые позволяют использовать статистические методы обработки.
Исследователи, работающие в рамках интерпретационной (символической) парадигмы, предпочитают использовать качественные методы оценки организационной культуры, в то время как количественные методики (стандартизированные инструменты оценки) используются в рамках функционалистической парадигмы организационной культуры. Однако все чаще в исследованиях организационной культуры какой-либо конкретной фирмы используется совмещение качественных и количественных методов, что либо обогащает результаты (при получении разных данных), либо данные взаимно подтверждаются.
Кроме того, М.Коул, что любое изучение культуры необходимо дополнять кросскультурными исследованиями, ибо “… как рыбам воду, нам не удастся “увидеть” культуру, поскольку она является средой, в которой мы существуем, - встречи с другими культурами позволяют увидеть и нашу собственную как предмет для размышлений”.
Идеографический подход, в основе которого лежит формализованный метод сбора информации: интервью, групповые дискуссии, включенное наблюдение и т.д., - может быть удачно применен при исследовании первых двух выделенных уровней базовой модели организационной культуры: организационно-психологического и социально-психологического, поскольку лежащие в их основе параметры объективно доступны наблюдению и легко собираемы.
Для исследования нормативно-этического и социально-экологического уровней организационной культуры применим формализованный подход, характеризующийся использованием стандартизированных опросников, которые позволяют использовать статистические методы обработки, поскольку лежащие в их основе параметры латентны и ненаблюдаемы.
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура можно представляет собой композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации, предопределяющих их поведения.
II.Особенности управления корпоративной культурой в национальных моделях менеджмента
2.1 Японский подход к управлению
Специфика японского подхода к управлению составляет предмет изучения многих авторов. Основой для нашего исследования являются материалы, опубликованные В.Р.Весниным.
Японское управление придает большое значение традициям, предполагающим почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны проявлять патерналистскую заботу о подчиненных. Все это далеко не случайно, т.к. модель управления японской компанией восходит к традициям средневековой деревни, где преобладающей ценностью было всеобщее согласие. В таких условиях служащие отождествляют себя с фирмой, что приводит к формированию относительно замкнутых групп работников, долго сохраняющих стабильный состав. Именно эти группы, а не индивиды, образуют каркас организации. Но людей связывают здесь не личные симпатии, а традиции, принципы коллективного управления и внешняя конкуренция – если группа слабеет, становится неактивной, ее могут расформировать, и тогда ее члены попадают на менее престижные и ниже оплачиваемые должности.
Важное значение в японских фирмах придается личным качествам работников и умению “вписаться” в деятельность группы, а при необходимости возглавить ее. В Японии вообще очень сильна ориентация на коллективные ценности и коллективные методы работы. В понимании японцев коллективизм – такая форма организации, когда можно достичь того, что на основе индивидуальных усилий недостижимо в принципе.
Также для японских компаний характерно преобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 60 – 80 человек.
Один из вариантов решения такого метода получил название “ринги”. Его реализация осуществляется в несколько этапов. Сначала руководство компании совместно с привлеченными специалистами ставит проблему в общем виде. Затем она “спускается” в соответствующее подразделение, где над ней начинают работать; обычно речь идет о группе из трех человек, состоящей из самых молодых сотрудников. Последние опрашивают всех заинтересованных и на основании этого анкетирования говорят несколько вариантов решения. Затем проекты согласовываются с исполнителями, в результате чего вырабатывается единый подход к окончательному решению; этот весьма длительный процесс получил название “нэмваси” – “обрубание корней”. После этого производится утверждение документа на специальном совещании или конференции и здесь же вырабатываются конкретные направления работы по его реализации.
К ключевой черте японской системы управления данный автор относит элитарность и замкнуто-кастовый характер. Последняя проявляется в четком разделении персонала организаций на различные группы, хотя и связанные между собой, но обладающие своим определенным местом в иерархической системе, а соответственно и различными привилегиями.
Японская система управления ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. В то же время она характеризуется высокой степенью конкуренции, сложными процедурами отбора и приема на должности, особенно в крупные компании, ориентацией на специалистов широкого профиля.
Пожалуй, одной из наиболее известных черт японского управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами. Раз в год, обычно весной, частные компании и государственные организации набирают партии выпускников учебных заведений – по традиции одних и тех же. Часто количество приглашенных на работу больше числа вакансий, но это позволяет потом отбирать и продвигать лучших. Принятым предоставляются все возможности служебного роста, и человека обычно при этом не увольняют до выхода на пенсию, если он не совершил преступления или тяжкого проступка. Японцы очень боятся потерять работу, т.к. в такую же по рангу фирму или государственное учреждение уволенных никогда не примут. Это обстоятельство резко усиливает конкуренцию среди служащих и кадровых рабочих, повышает покорность руководству и снижает уровень претензий к нему.
Уход на пенсию в японских фирмах обычно происходит в 55 лет, но для высших управляющих делаются исключения. Кроме того, последние могут продолжать активную деятельность на новых должностях или как временные работники.
Сегодня, вследствие резкого постарения населения и увеличения доли старших возрастов, пожизненный найм становится невыгодным, т.к. растет доля работников, претендующих на высокую заработную плату. Но поскольку он полезен компании, то сохраняется в модифицированном виде, “привязывая” к ней работника и обеспечивая сохранение внутреннего мира в ней. Поэтому, помимо традиционного индивидуального пожизненного найма, развитие получили и другие формы трудовых отношений:
· обычный найм, практикуемый всеми компаниями;
· повторный найм ранее уволенных работников на худших условиях;
· временный найм;
· найм на неполную неделю;
· краткосрочный найм на подсобные работы – система “арбайто”;
· пожизненный найм с переводом на другие предприятия с менее привлекательными условиями труда;
· система “обязательного набора”, когда работнику через 5 – 7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другое предприятие компании;
· групповой пожизненный найм на условиях, описанных в предыдущем случае, но без ответственности перед каждым работником в отдельности.
Многие годы система оплаты труда и поощрений работников японских фирм была ориентирована прежде всего на выслугу лет, а уже во вторую – на качество работы. Но в последние годы все больше начинает учитываться уровень квалификации, профессиональная подготовка, результаты труда. В итоге складываются два подхода к его оплате. Первый подход основывается исключительно на результатах; второй является комбинированным, в рамках которого вознаграждение состоит из трех частей основного оклада, надбавок и специальных выплат.