Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.
Заведующий центральным складом - руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.
Заведующий автопарком. Он осуществляет все виды транспортных работ тесно связанных с организацией труда и производства. Своевременная подвозка семян, перевозка убранного урожая и т.д. во многом определяют успех выполнения основных работ, результаты деятельности предприятия.
Главный зоотехник - Осуществляет контроль за типом и уровнем кормления животных, способом содержания скота, проводят профилактические меры по борьбе с болезнями животных.
Главный агроном. - осуществляет контроль за проведением мероприятий по повышению плодородия почвы, рационально использует все природные ресурсы с учетом оптимизации водного, пищевого, воздушного, теплового, светового, режимов, охраны почвы и окружающей среды, включает в себя также систему севооборотов, семеноводства, удобрений, борьбы с вредителями, болезнями сельскохозяйственных культур и сорняками, обработку почвы и ухода за растениями, мелиорацию и агромелиорацию. Для анализа эффективности управления подразделениями рассмотрим таблицу 6.
Таблица 6 - Эффективность управления подразделениями в 2008 году
| Показатели | Тракторно- полеводческая бригада | Животноводческая бригада | Ремонтная мастерская | Машин-ный двор | ||||
| План | Факт | План | Факт | План | Факт | План | Факт | |
| Аппарат управления, чел. | 5 | 5 | 19 | 19 | 2 | 2 | 6 | 6 |
| Количество рабочих, чел. | 17 | 17 | 39 | 39 | 8 | 8 | 18 | 18 |
| Произведено продукции (по себестоимости), тыс. р. | 13733 | 13733 | 30973 | 30973 | ||||
| Урожайность зерновых культур, ц/га | 21,22 | 21,22 | ||||||
| Надой на 1 корову, кг | 24837 | 24837 | ||||||
| Количество рабочих на одного управленца, чел. | 3 | 3 | 2 | 2 | 4 | 4 | 3 | 3 |
| Произведено продукции на одного управленца, тыс. р. | 2746,6 | 2746,6 | 1630,2 | 1630,2 | ||||
Исходя из данных таблицы сделаем вывод, что из всего работающего персонала аппарат управления в тракторно-полеводческой бригаде составил 5 чел, в животноводческой бригаде 19 чел, в ремонтной мастерской 2 чел., машинный двор 6 чел как планово, так и фактически; всего же количество рабочих в тракторно-полеводческой бригаде17 чел, в животноводческой бригаде 39 чел., в ремонтной мастерской 8 чел., в машинном дворе 18 чел.
Производство продукции в тракторно-полеводческой бригаде всего составило за 2008 год 13733 тыс. р., а в животноводческой бригаде 39973 тыс. р., урожайность зерновых 21,22 ц/га, надой на 1 корову 24837 кг, таким образом количество рабочих на 1 управленца в тракторно-полеводческой бригаде составило 3 человека, в животноводческой бригаде 2 человека, в ремонтной мастерской 4 чел. И в машинном дворе 3 чел.; всего произведено продукции на одного управленца 2746,6 тыс. р. в тракторно-полеводческой бригаде, в животноводческой бригаде 1630,2 тыс. р., затраты материально-денежных затрат на 1 управленца, тыс. р. Эффективность предприятия в целом с 2006-2008г. г рассмотрим на примере таблицы 7.
Таблица 7 - Эффективность управления предприятием.
| Показатели | 2006г | 2007 г | 2008 г | Аналогичное предприятие в 2008 году |
| Аппарат управления, чел. | 34 | 31 | 33 | 33 |
| Количество рабочих на одного управленца, чел. | 5 | 4 | 3 | 3 |
| Выручка от реализации, тыс. р. | 18191 | 34474 | 42300 | 42300 |
| Себестоимость реализованной продукции, тыс. р. | 17551 | 23495 | 30973 | 30973 |
| Прибыль (+), убыток (-), тыс. р. | 4154 | 4618 | 6620 | 6620 |
| Получено прибыли на одного управленца | 138 | 149 | 207 | 207 |
Исходя из данных таблицы мы видим, что численность аппарата управления в 2008 году по сравнению с 2006 годом уменьшилась на 1 человека и составила в 2008 году 33 человека, увеличилась выручка от реализации продукции и составила в 2008 году 42300 тыс. р., себестоимость реализованной продукции также возросла и в 2008 году она составила 30973 тыс. р. тогда как в 2006 году она составляла всего 17551 тыс. р., прибыль в 2008 году составила 6620 тыс. р., по сравнению с 2006 годом она возросла на2466 тыс. р., получено прибыли на одного управленца в 2008году - 207 тыс. р., в 2007 году - 149 тыс. р., в 2006 году - 138 тыс. р.
После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:
оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).
Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. При обследовании необходимо обратить внимание на семь областей анализа:
конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).
Анализ финансового состояния может принести пользу фирме
выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Ощутив себя хозяином, коллектив понял, что судьба каждого зависит от общих результатов и в его силах эти результаты наращивать. Темпы вхождения в рынок задаются руководителями предприятия и командой специалистов, которую ему удается сформировать. Степень ответственности этих людей во многом зависит от статуса предприятия.
Сегодняшний статус предприятия, с одной стороны, прочно защищает коллектив от любых посягательств на его имущество, но с другой стороны, оставляет руководителей предприятия один на один с рабочим человеком и его проблемами.