Стратегическое и оперативное планирование персонала (стр. 2 из 6)

После того, как организация формулирует стратегию своего развития, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде, чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно определить, какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.

Источником организационных компетенции могут являться технические возможности (компетенция «Сони» - производить миниатюрную электронную аппаратуру), организационные ресурсы (способность «Кока-Колы» - удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках), квалификация персонала (компетенция консультантов «МакКинзи» - создавать планы организационных перемен). Организационные компетенции ложатся в основу стратегии компании. Однако ни одна организация, да и ни один человек не могут успешно развиваться в течение длительного времени, не совершенствуя свои компетенции и не овладевая новыми. Одним из наглядных примеров является практически вымершая на сегодняшний день профессия уличного менялы валюты. С исчезновением «черного» рынка иностранной валюты те, кто выработал новые компетенции, открыли меняльные киоски или другой бизнес, те же, кто остался на уровне доверительного шепота и ловких пальцев, - потеряли источник дохода. Определение разрыва между существующими организационными компетенция-ми и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей. При ее решении руководители должны помнить, что в отличие от детей школьного возраста, организации являются весьма громоздкими и медленно обучаемыми структурами, поэтому коренное изменение ключевых компетенции редко приводит к успеху, даже в случае колоссальных управленческих усилий.

На этапе разработки плана действий происходит перевод стратегии на язык конкретных организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений организации. Исключительно важным моментом является определение измерителей прогресса, т.е. объективных показателей, позволяющих судить о том, насколько организация в целом и каждое из ее подразделений в отдельности преуспели в реализации стратегии, т.е. в овладении базисными компетенциями. Взятые в единстве организационно-технические мероприятия и система их оценки представляют собой планы действий компании и ее подразделений.

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенции, непосредственно связанных с персоналом стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенции у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом - это "планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников". Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В качестве примеров стратегии управления человеческими ресурсами можно привести следующие формулировки:

• в течение двух лет повысить на 30% объемы реализации на одного сотрудника компании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методом обслуживания (сервисная компания);

• к концу 1999 года обновить на 20% состав высших руководителей организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торговая группа);

• обеспечить безубыточность операций компании к концу 1999 года за счет замены команды руководителей молодыми профессиональными менеджерами и создания системы платы за результаты (коммуникационная компания). Как видно из приведенных выше примеров, стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множество подходов к определению приоритетов.

Формирование стратегии управления человеческими ресурсами

Стратегия развития организации

Требуемые организационные компетенции (производственное поведение)

Фактические организационные компетенции

Потребности развития персонала (несоответствие фактических

компетенции требуемым)

Приоритеты развития персонала (компетенции)

Стратегия управления персоналом организации

План ОТМ по подбору и приему персонала

План ОТМ по развитию персонала

План ОТМ по оценке персонала

План ОТМ по вознаграждению персонала

План ОТМ по коммуникации

Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д. «Дженерал Электрик» разработала специальный процесс, который позволяет определять приоритеты с помощью оценки: 1) вероятности возникновения потребности организации в данной компетенции; 2) ее влияния на результаты организации; 3) способности организации влиять, управлять и развивать эту компетенцию (направление деятельности). Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенции, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объемов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров таких компетенции можно привести следующие: исключительная способность к организационным нововведениям, компетенция в управлении организационными переменами, эффективное партнерство с ведущими учебными заведениями, групповая работа и эффективная организация, ориентированность на заказчика. В любом случае выбранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.