Менеджеры должны тщательно планировать, чтобы не было перегрузки информацией. Следует следить как за процессом, так и за содержанием обратной связи. [2]
Идти в ногу с развитием окружающей среды и эффективно меняться самим легче, если возможность изменений занимает важное место в организационной культуре компании.
Следующие характеристики организационной культуры создают благоприятные условия для планируемых изменений:
Принятие необходимого темпа изменений;
Изменения на основе творческой активности людей;
Ориентирование изменений на приоритетные цели;
Назначение высоких премий за рационализаторство и изменения.
Компании с высоким уровнем технологии в области электроники и др. сейчас работают в атмосфере непрерывных перемен. Тем не менее, работающие там люди понимают, что это неизбежно.
Требуемый темп изменений во многих других организациях не так высок. Каждая организация должна определить оптимальный темп изменений в своей отрасли и попытаться сделать так, чтобы сотрудники приняли его как один из базисных показателей. При этом надо уравновесить развитие и стабильность, чтобы не допускать изменений ради них самих.
Почему нужно внимательно относиться к любым проявлениям творческой активности сотрудников?
Это требование ко всем уровням руководства и категориям служащих. Там, где применяется этот принцип, каждый член организации чувствует, что его предложения по изменениям приветствуются и серьезно рассматриваются. Выработка предложений и планирование изменений не являются исключительной прерогативой старших руководителей; существует схема сбора и изучения таких предложений от менеджеров, специалистов и рабочих, включающая схему предложений рабочих по операциям. Руководство должно реализовать полученные идеи.
Должно ли руководство реагировать на все предложения сотрудников?
Люди должны знать, чем озабочено руководство и в каком направлении лучше совершенствовать свою работу, чтобы не распылять ресурсы и помогать компании там, где это нужнее всего. Однако необходимо изучать каждую интересную идею, даже если она не входит в приоритетную область.
Должна ли существовать связь между изменениями и высоким вознаграждением?
Отдельные лица и коллективы должны знать, что выгодно положительно относиться к переменам и постоянно искать изменения, которые пойдут на пользу организации.
Новаторство и творчество можно стимулировать финансовыми вознаграждениями, общественным признанием, продвижением по службе, более интересной работой, возможностями обучения и самосовершенствования и т.д. С другой стороны, люди должны иметь возможность убедиться, что консерватизм и сопротивление нововведениям и изменениям не оправдывают себя.
Отношения и коллективные нормы, образующие организационную культуру, вырабатываются несколько лет, а когда установились, меняются с трудом. Однако повлиять на них и в конечном итоге изменить их все же можно. Таким образом, если организационная культура - основное препятствие перестройке, не стимулирует ее в условиях непрерывно меняющейся окружающей среды, может быть, нужно сконцентрировать усилия руководства, прежде всего на организационной культуре. [10]
Ачинский глинозёмный комбинат – крупнейшее в России и в мире предприятие, занимающееся комплексной переработкой нефелиновых руд. Доля его продукции на российском рынке превышает 30%.
Основным продуктом комбината являются металлургический глинозём (более миллиона тонн ежегодно), кальцинированная сода (свыше 500 тыс. тонн в год), поташ, сернокислый алюминий, сульфат калия (калий сернокислый), который в качестве минерального удобрения экспортируется в Европу и Юго-Восточную Азию.
99,7 акций предприятия принадлежат компании "Русский алюминий". Основными потребителями глинозёма АГК являются Красноярский и Братский алюминиевые заводы, также входящие в структуру РУСАЛа.
Комбинат обеспечивает рабочими местами 7,6 тыс. человек: 4,1 тыс. работников занято на самом комбинате, ещё 3,5 тыс. – на дочернем предприятии "Глинозём-сервис", которое было выделено из состава АГК в 2003 году и специализируется на обслуживании техники и оборудования.
Основной проблемой ОАО "АГК", влиявшей на устойчивость предприятия, была проблема с поставщиками. Ситуация сложилась таким образом, что многочисленные забастовки и блокирования железных дорог привели к перебоям с поставкой сырья. Несмотря на то, что "АГК" принадлежали пакеты акций всех основных поставщиков, проблемы с сырьём росли и множились. Неэффективные способы работы горнодобывающих компаний приводили к тому, что себестоимость добычи руды увеличивалась иногда в 2 раза. Железная руда стала очень недёшева для предприятия, и с 2001 года произошло сокращение добычи руды на рудниках, подконтрольных "АГК".
Из этой проблемы автоматически вытекают две других. Одна - проблема с потребителями.60% продукции шло за границу. Иностранные клиенты, привыкшие получать свои заказы вовремя и работать по системе "just-in-time" начали отказываться от сотрудничества с данным предприятием в пользу других российских и зарубежных компаний, которым удалось организовать свою работу так, чтобы не было задержек с выполнением требований клиентов. Такой организацией, например, стал Новолипецкий металлургический комбинат, который сумел изъять средства из основного производства и инвестировать их в подконтрольные ему горнодобывающие компании. Таким образом, он сделал сразу два полезных дела: увеличил свою долю, а значит и свой вес, в добывающих компаниях, и позволил избежать дефицита сырья. В связи с проблемами с осуществлением сроков поставки приходилось осуществлять более большие заказы сырья в тот момент, когда его могли привезти, чтобы создать крупные заделы на случай непредвиденных обстоятельств. Подобная тактика крайне неблагоприятно отражалась на финансовом состоянии фирмы.
Предпринимались попытки изменить ситуацию с помощью толлинговых систем, однако, выгода от ввоза сырья в Россию, переработки его здесь и отправки за границу оказалась крайне небольшой из-за достаточного количества дешёвого сырья на территории России (надо отметить, что толлинг вообще прижился, по сути, только в алюминиевой отрасли, где в нашей стране просто нет нужно количества руды с большим содержанием полезного компонента).
Вторая проблема - экологическая. Это очень серьёзный момент для "АГК", у которого были определённые трудности с экологами. Низкокачественное сырьё и общий низкий уровень технологии металлургических предприятий привели к многочисленным жалобам на них со стороны международных и российских организаций. Некоторые металлургические компании сумели обойти последствия этих жалоб, другим же, как и "АГК" пришлось платить достаточно большие суммы, а в некоторых случаях даже изменять технологию.
Проблемы возникли у предприятия и при выходе на внешний рынок. Кроме вышеупомянутых срывов контрактов, был ещё и вопрос о качестве продукции (алюминий) (потери от брака составили порядка 15%, кроме того, по приблизительным оценкам экспертов, при повышении качества и вложении в это порядка 50 000 000 долларов, отдача через 2,5 года должна составить около 170 000 000 долларов, однако, где взять эти 50 000 000 долларов?).
Однако, за счёт более низкой себестоимости, алюминий российского производства был достаточно конкурентоспособен на мировом рынке до определённого момента. К 2001 году закончилось действие "эффекта девальвации", возникшего после обвала курса рубля, и предприятиям российского алюминиевого комплекса пришлось изыскивать новые преимущества российского алюминия. К этому процессу они, в большинстве своём, оказались не готовы.
Также возникли законодательные трудности: США сначала пыталось ограничить импорт российского алюминия, но потом под давлением России несколько увеличило квоты, однако, от фиксирования цен не отказалось. Всё это со стороны американцев называлось антидемпинговой политикой, а на деле являлось обыкновенным протекционизмом по отношению к местным предприятиям, так как кроме России, затронуты, оказались интересы ещё и Японии и Бразилии. Надо отметить, что в данной ситуации руководство ОАО "АГК" повело себя очень грамотно и провело ряд антикризисных мер, которые привели к сохранению доли экспорта в 60% на фоне общего сокращения объёмов производства.
Правда, во внешней ситуации были и плюсы. Один из них связан с братской республикой Украиной. В связи с крайне плохим финансовым состоянием украинской металлургии и горнодобывающей отрасли, достаточно большое количество российского алюминия и проката экспортировалось именно в эту республику. Местные производители пытались законодательным путём перекрыть кислород российским металлургическим комбинатам, торгующим на Украине, но правительство и президент Леонид Данилович Кучма пока не поддержали инициативу Союза металлургов Украины.
Часть возникшей финансовой проблемы также была связана с поставщиками. По причине того, что ОАО "АГК" являлось владельцем крупных пакетов акций горнодобывающих компаний, которые при этом не приносили предприятию прибыли, но позволяли контролировать эти фирмы, некоторые акционеры были недовольны снижением выплат дивидендов по акциям ОАО "АГК", что привело к расколу между ними. Конфликт в руководящих кругах не пошёл на пользу предприятию. Другая сторона отношений с поставщиками выразилась в распространённости вексельной оплаты, то есть, по сути, товары продавались и покупались в долг, что само по себе не является очень выгодным и хорошим (по причине омертвления капитала, который можно было бы вложить в производство) и характеризует предприятие не с самой лучшей стороны.