Собственник бизнеса не должен забывать и о том, что в бюджете его компании должны быть отражены все возможные расходы, связанные с процессом найма, обучения, содержания работника в штате и его мотивации.
Для этого следует продумать и решить следующие вопросы, связанные с мотивацией труда, и узаконить их в трудовом договоре:
- уровень оплаты труда;
- взносы в фонд социального пенсионного страхования и медицинская страховка;
- оплата отпусков и больничных листов;
- оплата сверхурочных работ;
- затраты на создание рабочего места (рабочая площадь, мебель, оборудование);
- определение мотивационных условий (премии, бонусы, оплата обучения и лечения, мобильные телефоны, проездные билеты, компенсация использования собственного транспорта и пр.).
Подсчитано, что сотрудник для компании стоит 150-200% его зарплаты. На работниках малого предприятия лежит дополнительный груз ответственности. Выбирать и мотивировать сотрудников нужно мудро. Самое лучшее - попросить лучших сотрудников пригласить в компанию их компетентных друзей.
Что касается родственников, то не всякий близкий родственник способен оценить свой вклад в компанию, иногда родственники приносят больше «головной боли» в компанию, чем ценности для реального бизнеса. Это обусловлено тем, что они обычно требуют для себя льгот и особых условий труда, при этом ощущают свой приоритет перед окружающими из-за владения большей информацией. Поэтому лучше отказаться от взаимодействия с родственниками и нанять высокоэффективных, умных, честных и амбициозных менеджеров.
Есть еще один интересный способ сократить издержки на найм и мотивацию сотрудников - это аренда работников. Как и в случае с арендой материальных активов, при аренде работников организация, предоставляющая своих сотрудников в аренду, будет заниматься всеми вопросами - как оплатой труда этих специалистов, так и вопросами контроля за соблюдением трудового законодательства.
Аренда сотрудников первоначально покажется довольно дорогой услугой, однако она даст в будущем некоторые преимущества:
- сама фирма-арендодатель проверяет, нанимает и несет ответственность за сотрудника, который будет работать в бизнесе;
- если сотрудник не соответствует требованиям бизнеса, то его можно возвратить компании-арендодателю, при этом избежать неприятности с трудовым законодательством;
- аренда сотрудников не влияет на текучесть кадров; практически можно избежать издержек по найму персонала (реклама, время на собеседование и пр.);
- освободиться от негативных эмоций при увольнении сотрудника.
3. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Управление профессионализмом персонала базируется на обучении и развитии персонала.
Основные направления обучения персонала следующие: 1) по типам обучения:
- профессиональное образование (получение специальности);
- повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);
- переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области знаний);
2) по направлениям обучения:
- обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);
- обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);
- обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).
Итак, обучение персонала - процесс повышения и развития компетенции, передачи новых знаний и навыков сотрудников компании.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
В самом начале пути предприниматель сталкивается с тем, что ему ежедневно приходится принимать решение и брать ответственность на себя за результаты этого решения. Однако часто ключевые менеджеры уходят от ответственности в принятии решений.
Как избежать ухода менеджеров от ответственности? Как сделать их управленческие решения оптимальными и непротиворечивыми? С этой целью необходимо четко определить этапы ответственности управленческого решения:
1. Внесите ясность в формулировку управленческой задачи и продумайте весь диапазон вариантов решения, что помогло бы устранить проблему. Исключите явно непрактичные решения. Объясните и согласуйте свое решение с ключевыми менеджерами и определите соответствие своего решения с этическими принципами и ценностями Вашего бизнеса.
2. Оцените и предвидьте результаты своего решения. Постарайтесь проанализировать основную доступную информацию и выработать суждение о том, какими могут быть вероятные последствия после принятия Вашего решения. Обязательно определите тех, кто получит предпочтение во время принятия решения и кому будет нанесен наименьший ущерб. Иногда полезно рассматривать наихудший сценарий. С этой целью Вы можете видоизменить цели и методы либо за основу взять основные этические принципы при принятии решений.
3. Золотое правило отношений в коллективе: относитесь ли Вы к другим так, как хотели бы Вы, чтобы они относились к Вам?
4. Делайте решения гласными. Гласность - ощущение комфорта для подчиненных. Ваше решение не должно быть тайным, так как всякая тайна быстро раскрывается и может очень сильно повредить Вашей репутации.
5. Счастье обретайте в делании - а не просто в работе. Процесс принятия решений состоит из следующих фаз:
- определение проблемы;
- анализ проблемы;
- разработка взаимоисключающих решений;
- поиск оптимального решения в эффективное действие. Первый этап процесса принятия решений - выявление реальной проблемы. Для определения проблемы менеджер должен начать с поиска «критического фактора». Выявить критический фактор бывает очень трудно. В приведенном примере это очевидно:
На малом предприятии, успешно занимающемся торговлей верхней одежды, уволился коммерческий директор, и в компании резко упало число продаж, так как коммерческий директор «увел» с собой большинство поставщиков и множество оптовых клиентов и при этом создал свой собственный бизнес. Стал вопрос: почему это произошло и как решить эту проблему? Во-первых, собственник принял решение взять на, себя функции коммерческого директора. Во-вторых, уволил генерального директора и упразднил его должность, так как общее управление компанией осуществлял коммерческий директор. После того, как это было сделано, можно было решать появившуюся проблему.
Второй шаг - определение условий для решения проблемы. Цели такого решения стоит тщательно продумать. В нашем случае компания нуждалась в эффективном топ-менеджере для увеличения объема продаж, т.е. требовалось обеспечить преемственность власти в компании. Хотя компания была небольшая, собственник компании понимал, что без профессионалов в торговом бизнесе ему не обойтись. Для реализации бизнеса ему необходимо было сформировать и сплотить вокруг своей стратегии команду управленцев.
Один из путей заключается в том, что можно было сделать профильные децентрализованные подразделения компании для подготовки и «проверки дела» будущих топ-менеджеров.
Методы управленческих решений всегда должны соответствовать целям бизнеса, в конечном счете - фокусироваться на эффективности предприятия и результатах его деятельности.
В каждом бизнесе существуют правила, ограничивающие принятие решений. Правила, о которых идет речь, - это некая этическая система, которая решает, какими не должны быть последовательность и направления действий в принятии управленческих решений.
Пользуйтесь достоверными фактами при принятии управленческих решений - вот важная рекомендация, которую можно дать молодому менеджеру. Однако эту рекомендацию нужно применять творчески: факты нуждаются в тщательном исследовании, возможно, они неполны и неточны и есть риск принятия решений на основе неполной информации.
К менеджеру, принимающему решения, применимы известные слова врачей: «Лучший диагност - не тот, кто ставит наибольшее количество правильных диагнозов, а тот, кто умеет своевременно заметить ошибочность своего диагноза и вовремя его исправить».
Выработка альтернативного решения - это не гарантия менеджерской мудрости и принятия исключительно правильных решений, но альтернативные решения ставят определенные препятствия перед поспешным принятием неправильных управленческих решений, заставляя менеджера всесторонне обдумывать проблему.
Для выбора оптимального решения имеется четыре критерия:
1. Риск - это соотношение между выигрышем в управленческом решении и потерями от его реализации.
2. Экономия усилий - это обеспечение проведения требуемых изменений с наименьшими потерями и затратами для организации.
3. Фактор времени - в ряде ситуаций решение должно быть окончательным и должно переключить внимание организаций на новые управленческие решения. В тех случаях, когда менеджеру требуется изменить свое видение ситуации, чтобы выполнить что-то новое, лучше всего охватить картину в целом, полную программу и конечную цель.
4. Фактор ограничения ресурсов - это касается компетентности и квалификации персонала в области управления.
Конечный вариант управленческого решения зависит в большей степени от мастерства, знаний и компетенции менеджеров. Если Вы чувствуете в этом недостаток, то необходимо повысить уровень компетентности исполнителей или привлечь новых людей, обладающих требуемой квалификацией. Это утверждение может казаться очевидным, однако менеджеры едва ли не ежедневно принимают решения, планируют процедуры или вырабатывают стратегии, зачастую не задавшись вопросом: располагают ли они необходимыми знаниями и управленческими умениями для реализации своих планов.
Главная проблема малого бизнеса заключается в том, что менеджерские должности в малом бизнесе требуют обычно большей универсальности, чем соответствующие должности в крупных компаниям. Маленькая компания слаба, чтобы платить большую зарплату специалисту высокого класса, не может подготовить следующее поколение менеджеров в нужном количестве и нужной квалификации. Вечная проблема малого бизнеса - большой разрыв между требованиями к менеджерам и соответствием их компетенции. Другая типичная проблема менеджмента в малом бизнесе - сохранение ключевых позиций за членами семей владельца бизнеса. Зачастую многие из них не способны быть менеджерами.