Смекни!
smekni.com

Роль и место службы управления персоналом в общей организационной структуре (стр. 4 из 9)

HCRF=Доход/FTE,

где FTE – Full Time Employe – количество заполненных ставок;

2. Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании.

НЕVA=(Доход без налогов - Стоимость персонала) / FTE;

3. Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor). HCCF=Общие затраты на персонал / Оборот;

4. Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель показывает прибыльность "среднего" работника организации.

HCVA=Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / FTE;

5. ROIчеловеческою капитала (Human Capital Return on Investment).

HCROI = Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / Зарплаты и премии;

6. Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value) показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов.

НСМV=(Рыночная стоимость ЧК- Балансовая стоимость) / FTE.

Показатели эффективности функций службы персонала

Приведенные ниже показатели рассчитываются как для всего персонала в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, специалисты, ИТР, рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры:

1. Бюджет HR-службы:

- затраты на обучение как процент от общих затрат на персонал;

- затраты на проведение корпоративных мероприятий как процент от общих затрат на персонал;

- затраты на внешних провайдеров как процент от общих затрат на персонал.

2. Поиск и подбор персонала:

- движение персонала (процент общего количества увольнений и перемещений от общей численности);

- текучесть кадров (процент уволенных по собственному желанию от обшей численности);

- текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как процент от общего количества уволенных);

- процент уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности ил и выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, появление нерабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения и др.);

- процент уволенных по не зависящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.);

- процент вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);

- конкурс на место среди внешних кандидатов (чел./место);

- количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором (шт.);

- среднее время заполнения вакансий (дней);

- средние затраты на заполнение одной вакансии – оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств и др. (руб.).

3. Мотивация и стимулирование

1) количественные показатели оценки:

Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности

- сумма от продаж в расчете на одного сотрудника;

- размер прибыли на одного топ-менеджера;

- фонд оплаты труда как процент от оборота;

- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата труда и рассчитывающиеся от общей численности сотрудников;

- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения индивидуальных КPI (от общей численности сотрудников);

- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения KPI подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);

- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата деятельности компании (от общей численности сотрудников);

- наличие в организации системы грейдов;

- стоимость льгот и компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.

Удовлетворенность сотрудников:

- доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);

- соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы;

- зависимость роста доходов от роста продуктивности труда;

- разница в окладах худших сотрудников и лучших среди равных по должности;

- показатель текучести персонала;

- процент увольнений по инициативе работников (в т. ч. ключевых сотрудников).

Привлекательность предложения на рынке:

- ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;

- соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;

- конкурс на открытую вакансию;

- коэффициент принятия предложений кандидатами.

2) Качественные показатели:

- проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);

- исследование организационной эффективности;

- экспертные заключения и наблюдения за рабочим процессом.

4. Обучение и развитие персонала:

- количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течении первого года работы);

- количество часов обучения на одного опытного сотрудника ( проработавшего более одного года);

- процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);

- процент сотрудников, для которых ставятся задачи по развитию (от общей численности сотрудников);

- затраты на обучение одного сотрудника (руб.);

- средняя стоимость одного часа обучения (руб.);

- процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общего численности сотрудников);

- процент сотрудников, для которых применяется система наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);

- процент обучающих программ, запланированных по результатам оценки (от общей численности программ);

- стоимость обучения в процентах к фонду оплаты труда;

- общее число тренинговых часов;

- среднее число тренинговых часов на сотрудника.

5. Кадровый резерв:

- процент вакансий, заполненных входящими в кадровый резерв сотрудниками (от общего числа вакансий);

- процент позиций, на которые имеется кадровый резерв (от общего числа позиций);

- процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);

- текучесть кадров среди резервистов (процент уволившихся по собственному желанию от общего состава резерва).

6. Оценка персонала:

- процент позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей (от общего числа позиций);

- процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: опенка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и т. п. (от общего числа сотрудников);

- процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы «360 градусов», психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям и т. п. (общего числа сотрудников);

- процент сотрудников, проходящих независимую оценку: ассессмент-центр, «360 градусов», индивидуальный ассессмент (от общего числа сотрудников);

- процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);

- процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку).

Оценивая показатели эффективности, директор по персоналу может столкнуться с определенными сложностями.

1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации НR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды НR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в разработке и внедрении алгоритмов расчетов необходимых показателей.

2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. В данной ситуации сложно распределить между подразделениями затраты на персонал. Например, оплату труда временных сотрудников, нанятых для проведения региональной маркетинговой акции, можно отнести как к расходам бюджета службы персонала, так и маркетингового отдела. Поэтому такие вопросы заранее обсуждаются между руководителями подразделений компании.

3. Фактор удаленности результата во времени. Многие HR-проекты не рассчитаны на достижение быстрых результатов, поэтому не всегда очевидно, когда следует ожидать эффекта от внедрения новой программы и как его рассчитать по прошествии времени. При этом необходимо учитывать, что анализ ведется в условиях нестабильного отечественного бизнеса, когда постоянно меняются алгоритмы и методы управления.

4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, т. к. в лучшем случае обладает информацией об опыте западных компаний, которая часто оказывается неактуальной для российской организации.

5. Сопротивление сотрудников службы персонала. Если специалисты HR-отдела не понимают важности и необходимости проводимой оценки, директор по персоналу должен убедить подчиненных в ее пользе для компании и мотивировать их участие в оценочных процедурах. [см 5. с. 55-60]

2. Значение службы управления персоналом для ООО «Енисейский ЦБК»

2.1 Характеристика ООО «Енисейский ЦБК», цель и миссия, организационная структура

Основой для написания аналитической части представленной курсовой работы является красноярское предприятие ООО «Енисейский ЦБК». Енисейский целлюлозно-бумажный комбинат расположен в Красноярске на правом берегу реки Енисей. Это первое крупное предприятие целлюлозно-бумажной промышленности, строительство которого было начато еще в 1936 году. Дальнейшая деятельность осуществляется с 1953 года по настоящее время. На сегодняшний день «Енисейский ЦБК» производит тароупаковочные виды бумаги, бумажно-беловые товары и ящики из гофрированного картона.