С увеличением товарооборота увеличились затраты на транспортировку товара на 38,7 %.
На строительство станции потребовались значительные денежные средства. Собственных средств у предприятия, оставшихся от нераспределенной прибыли, было не достаточно, в связи с этим, были привлечены кредитные ресурсы, проценты по которым увеличили статью «административные расходы» почти на 100 процентов.
Административные расходы также увеличились за счет: затрат на подбор персонала, услуги охраны, юридические услуги (оформление документов).
Аренда, коммунальные платежи, связь, информационные услуги, общехозяйственные нужды за четыре года существенно не изменились.
Хотя товарооборот также увеличился по сравнению с 2004 годом - на 74,5%, можно сделать вывод, что управляющий персонал в главе с генеральным, финансовым директором и главным бухгалтером не отслеживали рост затрат, не применяли меры для их минимизации. Это привело к плачевному результату: к началу 2007 года прибыль сменилась на убыток (748 тыс. руб.). А также выросли долги по заработной плате на 12132.
Для дальнейшего анализа и управления издержками целесообразно их классифицировать на переменные и постоянные.
Переменные:
- стоимость товара;
- транспортировка товара;
- материалы, используемые при ремонте;
- оплата труда работникам;
- международные переговоры;
- технологические расходы.
Постоянные:
- аренда и коммунальные платежи;
- административные;
- питание;
- приобретение основных средств;
- связь, информационные услуги;
- содержание автотранспорта;
- общехозяйственные нужды.
Итак, оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдавшиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.
В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.).
Предприятие по объему товарооборота считается достаточно крупным, но организация деятельности находится на уровне мелкого предприятия и в настоящее время как таковой управленческий учет не предусмотрен. В следующей попытаемся организовать управленческий учет, в первую очередь за счет определения центров финансовой ответственности и введения бюджетного управления.
3.2 Рекомендации по совершенствованию управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
Для внедрения подсистемы управленческого учета необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес - диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в ЗАО «Внешторгсиб – М» была проведена в начале настоящей главы, на основании которой и было принято решение о введении управленческого учета.
После проведения диагностики разрабатывается концепция создания финансовой системы. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы. План мероприятий по внедрению управленческого учета представлен ниже. План мероприятий по внедрению управленческого учета
1) Этап. Предварительный
a) Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета
b) Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы
2) Этап. Организационный
a) Разработка политики введения управленческого учета
b) Формирование центров финансовой ответственности
c) Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений
3) Этап. Основной
a) Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение
b) Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли
c) Формирование консолидированного и общего бюджетов
d) Внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С
4) Этап. Контролирующий
a) Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами
b) Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода
Внедрение финансовой системы идет по двум направлениям:
· разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес процессов;
· строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.
В конце года, до пятнадцатого декабря, на рассмотрение руководства каждое подразделение подает свой бюджет на следующий год, расписанный поквартально. До 25 числа комиссия в составе генерального директора, финансового директора, главного бухгалтера и директоров подразделений, утверждают бюджет на следующий отчетный период.
При построении финансовой системы необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланируемых. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения.
Рассмотрим пример анализа фактических результатов. Пусть доход запланирован на сумму 5000,00 рублей, расход на 4500,00 рублей, тогда прибыль 500,00 рублей.
1) доход – 4800,00, расход – 4200,00, прибыль – 600,00. В данном случае менеджер подразделения план по доходу не довыполнил на 4%, зато снизил издержки на 6,7 % , тем самым увеличил прибыль на 100,00 рублей (на 20%). По большому счету этот вариант может удовлетворить вышестоящее руководство, с условием, что менеджер поработает над увеличением прибыли.
2) доход – 5200,00, расход – 4800,00, прибыль – 400,00. Обратная ситуация, - доход по сравнению с планом увеличился на 4%, а расход увеличился на 6,7%, что привело к уменьшению прибыли – на 100,00 рублей. Вывод – нужно ввести мероприятия по уменьшению издержек.
3) доход – 5200,00, расход – 4300,00, прибыль – 900,00. Идеальная работа менеджера, заслуживающая поощрения. Увеличив доход на 4%, он уменьшил издержки на 4,4%. А прибыль подразделения увеличилась на 80%.
4) доход – 4800,00, расход – 4900,00, убыток – 100,00. В этом случае менеджер план по доходу не выполнил на 4%. Увеличение издержек на 9%, привело к убытку. В подразделении нужно пересмотреть статью издержек для их уменьшения.
Контроль за произведенными расходами производится руководителем подразделения – центра затрат, прибыли, а до оплаты необходимой затраты они должны визироваться финансистом, подтверждая, что оплата прошла через бюджет подразделения. Внебюджетные платежи производятся на основании служебной записки и корректировки бюджета.
Система контроля за исполнением бюджетов предполагает проведение совещаний в составе руководства предприятия и директоров подразделений в конце каждого отчетного периода – квартала, где обсуждаются: причины отрицательных отклонений прибыли и затрат от бюджета; необходимость проведения мероприятий для увеличения объема продаж и минимизации издержек. В конце каждого квартала по положительным результатам исполнения бюджетов подразделения выполнивши план премируются в соответствии с установленными премиальными ставками.
Система бюджетного управления может быть реализована на базе программы 1С, что даст возможность ежедневно отслеживать исполнение бюджета, как отдельными подразделениями, так и по предприятию в целом.
Основные оборотные средства предприятие направляет на оплату товара. В связи с этим, проблема контроля за своевременностью оплаты и соответствия сроков договорным условиям очень важна. Для возможности контролировать оплаты поставщикам, необходимо разработать форму по планированию платежей, из которой будет видно не только общую задолженность, договорные сроки оплаты, просроченную задолженность и стоимость складских запасов, но и товарооборот по поставщику. Вся эта информация позволит оценить эффективность работы с конкретным поставщиком, и обеспечить автоматический контроль за сроками оплаты, что приведет к контролю над себестоимостью продукции. В ЗАО «Внешторгсиб – М» проведенный на основе данных бухгалтерского учета анализ динамики развития розничного товарооборота за 2004-2007 гг. позволяет сделать следующие выводы:
· розничный товарооборот ЗАО «Внешторгсиб – М»из года в год увеличивается, темпы роста его высокие;
· достигнут рост товарооборота всеми товарным группам, которыми торгует фирма;
· прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др.;
· фирма в 2007 году активно вело работу по дополнительной закупке товаров у производителя и других поставщиков.
Вместе с этим предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» не использовало всех возможностей роста товарооборота в 2004-2007 году. Так, объем розничного товарооборота мог бы возрасти за счет:
· улучшения обеспеченности и эффективности использования товарных ресурсов;
· повышения: эффективности использования трудовых ресурсов;
повышения эффективности использования материально-технической базы фирмы. Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ЗАО «Внешторгсиб – М» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.