Економічна ефективність проекту характеризується системою економічних показників, що відображають співвідношення пов'язаних з проектом витрат та результатів і дозволяють судити про економічну привабливість проекту. Заробітна плата фахівців - учасників проекту, представлена в таблиці 3.5
Рівень інфляції становить 9%, рівень ризику - 2%. Далі розрахуємо трудовитрати на проект за вирахуванням пенсійного податку.
Таблиця 3.5 - Витрати на заробітну плату фахівців
| Стаття витрат на проект | Од. виміру | За місяць, грн |
| з/п економіста | Грн../міс. | 4320 |
| з/п менеджеру з підбору кадрів | Грн./міс. | 3360 |
| з/п директора по персоналу | Грн../міс. | 6000 |
| з/п тренинг-менеджера | Грн../міс. | 3600 |
| послуги сторонніх організацій | Грн. | 8400 |
| Поточні витрати | Грн../міс. | 5520 |
Для цього необхідно визначити, стандартні ставки працівників на годину, скільки годин будуть приділяти працівники, які беруть участь на реалізацію проекту. (Табл. 3.6, 3.7). Послуги сторонніх організацій оплачуються одноразово.
Таблиця 3.6 - Ставка працівників, які беруть участь у проекті
| Категорія персоналу | Місячний посадовий оклад, грн/міс. | К-т перерахунку % | Число роб днів на місяць, дн. | Стандарт ставка, грн./год |
| Директор по персоналу ДПП | 7200 | 1,00 | 21 | 92,16 |
| Зам. директора Зам ДПП | 6000 | 0,83 | 21 | 76,8 |
| Ст.менеджер по віттбору СтМО | 3360 | 0,47 | 21 | 42,96 |
| Тренінг-менеджер (ТрМ) (2чол) | 3600 | 0,50 | 21 | 110,64 |
| Економіст (Е) | 4320 | 0,60 | 21 | 55,2 |
| Юрист (Юр) | 5280 | 0,73 | 21 | 67,68 |
| Програмист (Прогр.) | 4800 | 0,67 | 21 | 61,44 |
Таблиця 3.7 - Вартість трудовитрат на проект
| № п/п | Види робіт по структур переліку | Тривал роботи, дн | Тривал роботи, робоч. годин | Участники | Трудовитрати, грн. |
| 1 | 1. (0-1) | 1 | 8 | ДПП | 92 |
| 2 | 2. (1-2) | 6 | 48 | ДПП; ЗамДПП; СтМО; Е | 815 |
| 3 | 3. (2-3) | 2 | 16 | ДПП; ЗамДПП; СтМО. | 636 |
| 4 | 4. (3-4) | 1 | 8 | ДПП | 531 |
| 5 | 4.1. (4-5) | 3,5 | 28 | СтМО | 522 |
| 6 | 4.2. (5-6) | 1 | 8 | ДПП; ЗамДПП | 746 |
| 7 | 5. (6-7) | 2 | 16 | ДПП; Юр | 550 |
| 8 | 5.1. (7-8) | 17 | 136 | ДПП; Консультант | 1545 |
| 9 | 5.2. (8-9) | 1 | 8 | ДПП; ЗамДПП; СтМО. | 282 |
| 10 | 5.3. (9-10) | 1 | 8 | Э | 292 |
| 11 | 5.4. (10-11) | 2 | 16 | ДПП; ЗамДПП; СтМО; Э | 832 |
| 12 | 5.5. (11-12) | 1 | 8 | Е | 332 |
| 13 | 5.6. (11-19) паралл.работа | 27 | 216 | Прогр. | 2896 |
| 14 | 5.7 (12-13) | 1 | 8 | ЗамДПП; СтМО | 250 |
| 15 | 6. (13-14) | 1 | 8 | ДПП | 255 |
| 16 | 7. (14-15) | 12 | 96 | Консультант | 71 |
| 17 | 8. (15-16) | 9 | 72 | ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; ТрМ-2 | 1338 |
| 18 | 9. (16-17) | 0,5 | 4 | ДПП | 347 |
| 19 | 10. (17-18) | 1 | 8 | ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; ТрМ-2 | 416 |
| 20 | 10.1. (18-19) | 1,5 | 12 | ДПП; ЗамДПП | 662 |
| 21 | 11. (19-20) | 1 | 8 | ДПП; ЗамДПП | 324 |
| 22 | 12. (20-21) | 3 | 24 | ДПП; ЗамДПП | 1253 |
| 23 | 13. (21-22) | 40 | 320 | ДПП; ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; Трм-2;Э | 3534 |
| 24 | 14. (22-23) | 9,5 | 76 | ДПП; ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; Трм-2; | 1748 |
| 25 | 15. (23-24) | 1 | 8 | ДПП | 553 |
| 26 | РАЗОМ дні проведення проекту | 119 | 1168 | - | 20821 |
Так як тривалість проекту 9 місяців, розділимо витрати на проект за періодами, де 1 період буде дорівнює 1 місяць. Всі витрати на проект розглянемо за періодами. При цьому витрати розділимо на інвестиційні, поточні та сукупні. Дані зведені в таблицю 3.8. Виходячи з таблиці, вартість всього проекту буде дорівнювати 24237,8 грн. Вона розраховувалася виходячи з кількості часу, витраченого на проект кожним фахівцем Служби персоналу. Комунальні послуги, послуги зв'язку, витрати на інвентар та тиражування не були розглянуті в загальній вартості проекту. При цьому витрати на витрати на інвентар та тиражування - 44%, непередбачені витрати приблизно 35%. Послуги сторонніх організацій були взяті в повному обсязі.
Таблиця 3.8 - Витрати ВАТ «СФЗ» на проект з удосконалення процесу залучення кадрів
| Витрати | Період, міс. | РАЗОМ | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ||
| Інвестиційні (одноразові) | 4481,4 | 3718,3 | 536,6 | 3397,3 | 896,3 | 1697,0 | - | - | - | 14726,9 |
| Поточні | 864,0 | 864,0 | 864,0 | 864,0 | 864,0 | 930,6 | 1420,1 | 1420,1 | 1420,1 | 9511,0 |
| Підсумкові | 5345,4 | 4582,3 | 1400,6 | 4261,3 | 1760,3 | 2627,5 | 1420,1 | 1420,1 | 1420,1 | 24237,8 |
Знаючи всі витрати на проект, можна розрахувати ефективність впровадження нововведення.
3.2 Оцінка економічної ефективності удосконалення системи відбору кадрів
Перш ніж перейти до розрахунку економічної ефективності удосконалення системи залучення персоналу розрахуємо вплив нововведення на наступні показники:
• час, витрачений на співбесіду з менеджером з відбору;
• витрати на процес залучення претендента на базову посаду;
• плинність кадрів.
Розрахунок часу на співбесіди до і після проекту. З'ясовано, що до впровадження проекту на співбесіди менеджер з відбору в середньому витрачав 5 годин на день. За умови, що кількість претендентів на базові вакансії становило 20 осіб, а час проведення однії співбесіди - 15 хвилин. Це становило 62,5% від усього робочого дня. Після введення проекту потік претендентів на посади знизиться в середньому на 35% від числа всіх шукачів основних посад. Час співбесіди у цілому за день становитиме приблизно 67,7% від часу робочого дня, при цьому витрачаючи на співбесіди з кожним претендентом на основну посаду на 10 хвилин більше. (Табл. 3.9.)
Таблиця 3.9 - Час, витрачений на співбесіду з менеджером з відбору кадрів на вакансії після впровадження проекту
| Найменування | До введення проекту по вдосконаленню системи відбору | Післе введення проекту по вдосконаленню системи відбору |
| Хвилин в день, хвл. | 300,0 | 325,0 |
| Годин на день, г. | 5,0 | 5,4 |
| В % від часу робочого дня, % | 62,5 | 67,7 |
Тобто після впровадження проекту щодо вдосконалення системи відбору кадрів на ВАТ «СФЗ» призведе до зниження потоку претендентів на основні посади на співбесіду з менеджером з відбору персоналу, незначного збільшення загального часу на співбесіди (5,2% ), при збільшенні часу на одну співбесіду на 10 хвилин. При цьому витрати на процес залучення базового персоналу незначно збільшаться на 0,2%, що не відіб'ється на економічному стані підприємства. (Табл. 3.10)
Розрахунок зміни плинності кадрів. Як вже було сказано раніше, одним з показників якісного відбору є рівень плинності кадрів. Плинність кадрів має безпосередній вплив на якість обслуговування клієнтів, а отже на відтік клієнтів і на виручку компанії.
Таблиця 3.10 - Витрати на процес залучення однієї людини, грн.
| Витрати | Вартість |
| Реклама, грн. | 63,8 |
| Первична співбесіда, грн. | 2,4 |
| Вартість 1 бланку анкети, грн. | 0,0 |
| Перевірка даних на в СБ, грн. | 3,4 |
| Співбесіда з менеджером по відбору, грн. | 1,6 |
| Співбесіда з керівником безпосередньо, грн. | 2,3 |
| Витрати на телефоний зв'язок | 1,3 |
| РАЗОМ, грн | 74,8 |
| Загальна вартість відбору на день до проекту | 101,3 |
| Загальна вартість відбору на день після нововведення | 101,5 |
До впровадження проекту щодо вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу плинність за даними спеціальностями становила 10,8% за 3 останні місяці. Передбачуване зниження плинності після вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу на 4%, що заощадить витрати на відбір за даними спеціальностями.
Розрахунок економічної ефективності нововведення.
Для оцінки ефективності впровадження зміни необхідно розрахувати наступні показники: грошові потоки, термін окупності проекту, дисконтируемой дохід та ін. За умови, що вартість проекту склала 24794 грн за весь період реалізації проекту.
При цьому передбачається, що проект почне приносити дохід, починаючи з 8 місяця (грудня 2010р) його створення, так як вдосконалена методика відбору основного (базового) персоналу буде працювати, але проект остаточно не буде затверджений для подальших поправок після проведення дослідження через 2 місяці після першого твердження змін. На 8 місяці (у грудні 2010р.) Доходи будуть отримані за рахунок зниження витрат на процес залучення і на процес навчання базового персоналу. У січні 2011р. передбачається, що отримання доходу від проекту принесуть нам зниження витрат на залучення, на навчання, на адаптацію, на процес звільнення, а так само незначний потік споживачів принесе нам невеликий відсоток грошових надходжень.
За допомогою сценарного методу визначимо передбачуваний дохід. Для цього визначимо песимістичний, оптимістичний і реалістичний підсумки (% зниження витрат) для грудня.