Как показывает практика, потребность в кадровом аудите может быть вызвана различными причинами. Чаще всего компании обращаются к кадровому аудиту из-за того, что действительно в нем нуждаются. Чтобы наладить полноценную систему работы с персоналом, руководитель компании должен знать, как и в каком направлении ее нужно перестраивать. Анализ работы с персоналом проводится также в тех случаях, когда компания переживает переломные моменты (покупка, слияние, реорганизация и т.д.), и руководителю требуется оценить ресурсы своей компании, в том числе кадровые.
Чтобы провести подобную комплексную оценку, нужны квалифицированные специалисты. В связи с тем, что понятие "кадровый аудит" появилось недавно, единых стандартов подобной оценки пока нет, как нет и аттестованных "кадровых аудиторов". В связи с этим возникает проблема - кому следует проводить эту процедуру. Существуют три способа. Во-первых, кадровый аудит могут осуществить те кадровики, что уже имеются. Во-вторых, может прийти новый менеджер по персоналу - HR-директор, который сторонним взглядом оценит существующие недостатки и недочеты. В-третьих, компания может пригласить внешних аудиторов.
Недостаток первого метода заключается в том, что анализировать систему, находясь в ней, довольно сложно. Предприниматели, нанимая нового кадрового специалиста или HR-директора, в качестве основной задачи поручают ему оценку существующей системы управления персоналом, а также разработку дальнейшей стратегии работы с персоналом. Однако найти для таких глобальных целей квалифицированного специалиста непросто. Один HR-менеджер, как правило, не может быть компетентен во всех направлениях кадровой работы. Он обычно специализируется на конкретных функциях управления персоналом: подбор, обучение людей, ведение кадровой документации и т.д. Наем универсального профессионала обойдется компании недешево. Такой человек способен провести кадровый аудит в конкретной фирме и разработать рекомендации на будущее и следить за тем, чтобы кадровая система работала эффективно и бесперебойно. Преимущества третьего подхода к проведению кадрового аудита очевидны. Многие из внешних аудиторов обладают профессиональным образованием и достаточным опытом и в то же время не принадлежат к внутрифирменным группировкам. Они могут объективно смотреть на процессы внутри организации. Сторонний аудит стоит недешево, но многие российские предприниматели на эти расходы идут.
Цель аудита управления персоналом - это получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.
Основные задачи кадрового аудита: определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям организации; оценка текущей политики и стратегии организации, положения на рынке труда, целостности и системности поставленных целей, понимания их службой управления персоналом и руководителями; оценка технологий управления персоналом, включая анализ отбора и найма, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения; обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий, согласованности действий на стратегическом, линейном и функциональных уровнях управления персоналом друг другу; формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики; оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создания оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административном уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков кадровой системы; оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации; разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшения формирования и использования кадров.
Кадровый контроллинг - это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации. Кадровый контроллинг - инструмент поддержки принятия управленческих решений, направленный на достижение организацией поставленных целей и задач. Можно сказать, что это комплексная система индикаторов, которая своевременно сигнализируют о том, что в организации наблюдаются тенденции, при которых стратегические цели и задачи не будут достигнуты. Более того, это не просто инструмент-индикатор, а инструмент, который предлагает рекомендации. Цель кадрового контроллинга - создание системы своевременного обеспечения менеджмента предприятий полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятия в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.
Важнейшей составляющей кадрового планирования является оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации.
Словарь управления персоналом. Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, высвобождение, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, расходы на персонал) признакам план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:
- о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная и др. структуры; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
- о текучести кадров;
- о потере времени в результате простоев, по болезни;
- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
- о зарплате работающих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
- об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.
Неотъемлемой задачей кадровой политики является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы.
Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной кадровой политики.
Составные элементы косвенных затрат на рабочую силу работодателей неодинаковы. Их сопоставимость достигается путем сравнения доли косвенных затрат в совокупных расходах на рабочую силу, исчислением затрат на одного занятого работника или за один отработанный человеко-час.