ограниченное количество ресурсов, она может делать только ограниченное количество вещей одновременно, проводя одновременно упрощенное планирование. Более существенно, если организация не желает или не имеет возможности проводить изменения. В этом случае, нет необходимости разрабатывать сложные планы на будущее, потому что они никогда не будут выполнены. Проведение внутреннего анализа поможет организации определить ее ресурсы и возможности проводить изменения.
Проводя внутренний анализ, очень важно определить «Коэффициент риска»трех различных групп:
-группа, проводящая планирование;
-группа, подписывающая план;
-группа, выполняющая план.
Каждая из этих групп имеет разное отношение к плану, но это отношение является критическим. Понимание того, где могут возникнуть разногласия, поможет избежать будущих проблем и поставить реальные цели.
Внутренние ресурсы и возможности могут быть разделены на три группы:
- ресурсы;
- структура;
- ценности.
Цель внутреннего анализа - определить общую картину текущего состояния дел в организации. Многие «ответы» поднимут дополнительные вопросы, а некоторые области потребуют дополнительного изучения.
8. Проведение внешнего анализа
Внешний анализ имеет дело с окружающей организацию средой. В любой момент времени, сотни или даже тысячи всевозможных внешних обстоятельств окружают организацию.
Внешний анализ позволяет определить, что происходит вокруг организации и как эти события могут повлиять на ее деятельность.
Внешний анализ имеет три основных направления:
· определение важных внешних факторов;
· предсказание того, как эти факторы могут усилить свое влияние или измениться в течение планируемого периода (т.е. в ближайшие три года);
· анализ, возможных последствий влияния этих факторов на деятельность, организации.
Обычно, внешние факторы разделяются на четыре категории:
· экономические;
· политические;
· социальные;
· технологические.
Политические факторы связаны с законами, инструкциями и решениями суда, которые касаются как индивидуальных случаев, так и общей политической обстановки.
Также это может быть изменение политического курса правительства, т.е. смена власти в стране и т.п.
Социальные факторы связаны с социальными ценностями, образом жизни и демографическими тенденциями. Они могут находиться в тесной взаимосвязи с политическими.
Технологические факторы имеют дело с технологией и организацией рабочего процесса.
Не все факторы четко можно четко определить по этим критериям. Эти четыре группы факторов должны быть начальным этапом анализа и, совершенно не обязательно, что они будут полностью исчерпывать внешнее влияние
Второй этап в проведении внешнего анализа - предсказание того, как факторы, определенные на первом этапе, вероятнее всего изменятся в планируемый период. Стратегическое планирование, согласно определению, требует, чтобы вы достигли «движущуюся цель».
Существует 2 подхода к предсказанию:
1-й подход
Дельфи-подход. При использовании этого подхода опрашивается группа экспертов по первому возможному будущему событию и происходит анонимное голосование по вероятности проявления данного фактора и значимости для организации. Группа продолжает обсуждать и голосовать до полного понимания будущей картины.
2-ой подход
Это проведение некоторых исследований, Которые показывают, как выглядят реальные данные, что написано по поводу прогнозов по данным факторам.
Изучение прошлой статистики помогает понять историю развития интересующих факторов.
Понимание этой истории, возможно, поможет сделать некоторые обоснованные догадки об их будущем развитии.
Сама статистика во многих случаях не является основным показателем будущего развития факторов.
3-й подход
Заключается в том, чтобы пригласить специалистов по прогнозированию. Внешние консалтинговые фирмы помогают определить важные факторы и их будущее, могут предложить значимые перспективы развития факторов, но оценить эти перспективы должна сама организация.
Важно также определить вероятность влияния того или иного фактора. Путем оценки влияния и вероятности каждого фактора, определенного ранее, можно определить, наиболее значимые факторы с наибольшим влиянием (положительным или отрицательным).
Завершающая задача внешнего анализа - наиболее важная в планировании - перевести анализ из состояния описания в состояние перспективы.
9. Определение видения и цели организации
Видение должно быть проникающим глубоко внутрь. Оно должно стимулировать членов коллектива для достижения наилучших результатов.
Видение должно быть: Видение не должно быть:
легко понимаемым; чем-либо, что просто
хорошо звучит;
призывающим;
сжатым; лозунгом;
длинным и запутанным;
стабильным; часто меняющимся;
новым, лучшим взглядом. описанием видов
деятельности.
Пример хорошего видения:
«Внести вклад мирового значения путем производства средств мыслительной деятельности, которая позволит человечеству двигаться вперед».
Пример плохого видения:
«Мы оказываем нашим клиентам банковские услуги в ведении их бизнеса на рынках недвижимости, торговых операций и финансов, предоставляя продукты, которые отвечают потребностям клиентов в инвестициях, кредитах и сохранности вложений».
Видение является групповым призывом. Оно говорит людям, где их группа должна находится в будущем. Оно приглашает всех тех, кто собирается присоединиться к путешествию, и служит предупреждением тому, кто решил не придерживаться выбранного направления. Поэтому, видение является очень сильным и предостерегающим средством. Оно является сильным, когда сплачивает группу и концентрирует усилия на достижении конкретной цели.
Видение начинается с обсуждения главных ценностей и ведущей философии.
Обсуждение главных ценностей и будущей философии. Обсуждение основных ценностей и ведущей философии должно определить те ценности и философию, которые дороги организации. Нет такого понятия как «правильные» основные ценности, философия. То, что важно для вас, определяет вашу философию. Обсуждение должно позволить написать черновик видения. Какие идеи вероятнее всего являются для Вас главными? Какие идеи и слова вызывают энтузиазм коллектива? Какие идеи и фразы спорны?
Завершающим этапом должно быть оформление этих идей в одно-два предложения. Может потребоваться несколько попыток, но надо помнить, что видение определяет весь процесс стратегического планирования. Это «знамя» организации. Видение должно быть легко понимаемым. Оно должно призывать, возбуждать и стимулировать работников. Оно должно иметь реальное значение.
Цель объясняет причину существования организации должна отвечать на вопрос «Почему данная организация существует?» Она носит как описательный, так и перспективны характер: она описывает как ту организацию, которая сейчас есть,
Цель поддерживает видение, но и отличается от него.
Цель должна:
• Описать, что организация намеревается сделать, чтобы осуществить видение в будущем.
• Объяснять (широко), в чем заключается бизнес организации и почему он такой.
• Отражать настоящие и будущие задачи.
• Быть пересмотрена время от времени, если определенные цели достигнуты или изменились области внимания.
• Быть не более чем параграф (в смысле краткости изложения).
И видение, и цель должны быть ориентированы на будущее должны давать пищу для ума и призывать. Но в то время видение ориентировано во внутрь организации оно призвано захватить сердца и умы людей, цель ориентирована больше наружу. Цель создана для объяснения внешнему миру, что, представляет из себя организация и что она намеревается сделать.
Проведение анализа стратегических потребностей
Анализ стратегических потребностей в первую очередь должен выявить:
• Кому нужна данная организация?
• Что хотят эти «держатели акций» от организации?
• Как организация сейчас отвечает этим требованиям?
• Что должна организация делать, чтобы закрывать эти потребности в будущем?
10. Определение основных задач
Основные задачи широко определяют действия, которые организация считает важными при движении от состояния «есть» в состояние «должно быть».
Основные задачи могут быть количественными или качественными.
Основные задачи устанавливают, ЧТО должно быть выполнено, но не КАК это выполняется.
•Стратегический план редко имеет более чем 5 или 6 основных задач.
Основные задачи могут быть количественными или качественными. Количественная задача может быть такой: «К 2000 году наш продукт будет использоваться в 20% всех домашних хозяйств страны». Эта задача очень четко определяет, что должно быть достигнуто, в какой срок и указывает направление движения. Пример качественной задачи: «К 2000 году отдел по управлению человеческими ресурсами станет важным источником поиска новых сотрудников для организации». Эта задача ясно определяет, что должно быть выполнено и срок.
Основные задачи могут быть длительными или иметь специфический период выполнения. Длительная задача, например, может быть такой: «Наши продукты будут всегда идти в ногу со временем». Это долгосрочная задача, так как не имеет конечной точки. «Идти в ногу со временем» подразумевает процесс и постоянные усилия. Это может оставаться задачей настолько долго, насколько организация будет на это ориентироваться. V.