Делегируемые полномочия, как и задачи, которые ставятся перед работником, должны быть четко определены и однозначно понимаемы. Нарушение этого правила приводит к снижению качества решения проблемы, а в некоторых случаях — к невозможности ее успешного решения и создает дополнительные трудности во взаимоотношениях "руководитель — подчиненный".
Делегирование полномочий — основа организации любой фирмы, предприятия, банка, финансово-промышленной группы и т. д. Управление осуществляется с помощью делегирования задач и полномочий, необходимых для их решения, поскольку суть управления — добиться, чтобы другие эффективно выполняли необходимую работу.
В основу делегирования полномочий заложены специализация и разделение труда. Делегируемые полномочия подразделяются на линейные и аппаратные (штабные).
Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному. Обладая линейными полномочиями, работник может в оговоренных рамках без согласования с непосредственным начальством принимать решения относительно переданных в его распоряжение ресурсов.
Аппаратные, или штабные, полномочия носят преимущественно консультативный характер. Работники, которым делегированы аппаратные полномочия, — это чаще всего специалисты, разрабатывающие рекомендации для линейного руководителя, которому они непосредственно подчинены.
Право же принимать решения относительно имеющихся для выполнения задачи ресурсов принадлежит линейному руководителю.
Иногда к числу аппаратных относят полномочия по обслуживанию решения поставленных задач.
Здесь имеются в виду прежде всего работа с кадрами, финансирование, планирование, маркетинговые исследования и т. д.
К числу аппаратных полномочий относят и полномочия, которыми наделяются работники личного аппарата руководителя.
Важной разновидностью аппаратных полномочий являются функциональные полномочия. Работники, обладающие ими, могут запретить действия линейного руководителя в области своей компетенции. Функциональными полномочиями обладают, например, бухгалтерия, службы контроля качества, плановые службы и т. д.
В некоторых случаях аппаратным службам при решении особо важных задач могут предоставляться параллельные полномочия, т. е. право отклонять принятые линейным руководителем решения. Скажем, таким правом в ряде стран обладает парламент, который может отклонить решения правительства.
Делегирование полномочий обладает рядом преимуществ. В частности, оно позволяет:
руководителю освободиться от выполнения задач, не требующих его непосредственного внимания, в частности от решения стереотипных, рутинных задач, и находить время для решения более важных задач, в большей степени требующих творческого подхода;
работникам повысить квалификацию и приобрести опыт решения нового, но соответствующего его профессиональной подготовке круга задач при делегировании ему дополнительных полномочий;
работникам почувствовать себя в большей степени причастными к решению проблем предприятия, хозяевами положения, обладающими правом принятия самостоятельного решения.
Не все руководители в достаточной степени осознают те возможности, которые им предоставляет право делегирования полномочий подчиненным ему работникам, и не все умеют эффективно им воспользоваться.
1.3 Иерархический принцип управления
Передача полномочий от руководителя к подчиненному, а от него — к своему подчиненному и т. д. образует в организации иерархически упорядоченную систему делегирования полномочий.
Распоряжения, приказы, поручения в этой системе передаются по так называемой управленческой цепочке. Иногда ее называют скалярной цепью, или цепью команд.
Размер управленческой цепочки зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранной организационной структуры, места линейного руководителя (работника) в управленческой иерархии организации.
Длина цепочки сказывается на всей системе управления организацией. Если цепочка от руководителя к работнику достаточно длинная, то и прямая, и обратная связь между руководителем и таким работником будет усложнена.
Нельзя не отметить, что длина управленческой цепочки сказывается подчас и на качестве информации, проходящей по ней сверху вниз, а в еще больщей степени — снизу вверх.
Излищняя централизация управленческой системы лишает ее мобильности при принятии решений, приводя порой к излишней загруженности верхних иерархических уровней системы управления, а значит, и к снижению их "пропускной способности".
Поэтому наряду с централизацией деятельности организации находит достаточно широкое применение и децентрализация структуры управления.
Целесообразно давать возможность руководителям, принадлежащим к одному иерархическому уровню, согласовывать и принимать совместные решения по определенному кругу вопросов в процессе непосредственного взаимодействия, не прибегая к помощи руководителей и структур, принадлежащих к более высокой управленческой иерархии.
1.4 Единство подчинения
Принцип единства подчинения является одним из основных принципов, обеспечивающих эффективное функционирование организации.
В соответствии с принципом единоначалия каждый работник в организации получает задания только от одного начальника и несет ответственность непосредственно перед ним.
Чем более четко определена система подчинения в организации, чем более определенными являются отношения "власть — подчинение", тем меньше конфликтных ситуаций возникает в организации, тем выше в ней внутренняя дисциплина.
В то же время более размытые отношения "власть — подчинение" вносят путаницу во взаимоотношения работников внутри организации, вызывая дополнительные конфликты и снижая дисциплину труда, и отрицательно сказываются на результатах производственной деятельности.
Когда идет речь о степени внедрения в организации принципа единоначалия, важно не спутать ее с существующей в организации степенью самостоятельности принимаемых работниками решений. Последняя в значительной степени зависит от внутриорганизационной культуры, от сложившихся в организации традиций, от характера ее деятельности.
Самостоятельность принимаемых работником решений определяется в значительной степени должностными инструкциями и делегированными ему его непосредственным начальником полномочиями.
Однако в соответствии с современной теорией мотивации большинство работников стремится к расширению своих полномочий, к большей самостоятельности решений и действий.
Чувство причастности к делам, имеющим для организации большое значение, чувство значимости для организации своих действий являются существенным фактором, способствующим повышению производительности труда работников, более ответственному отношению к результатам своего труда.
Поэтому при организации производственной деятельности необходимо выбрать наиболее целесообразное сочетание принципа единоначалия и самостоятельности работника при принятии им решений в соответствии с делегированными ему полномочиями.
1.5 Централизация и децентрализация
К числу основных принципов управления персоналом относится также выбор в организации рационального сочетания централизации и децентрализации управления.
Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений. Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме. Руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.
Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех организациях, в которых одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны.
Однако, как показывает опыт, функционирование организаций при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным. Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокой степенью децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяюшие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения.
Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации. Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг.
Повышению степени децентрализации организации в значительной степени способствуют возросшая сложность функционирования современной организации в нестабильной рыночной среде, выросший уровень интеллектоемкости труда на различных участках деятельности и более высокий уровень специализации управленческого труда.