Управление бизнесом на основе концепции Supply Chain Managment (SCM) (стр. 5 из 6)
При организации SCM происходит смещение акцента от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации всех бизнеспроцессов:
- управление взаимоотношениями с потребителями;
- обслуживание потребителей;
- управление спросом;
- управление выполнением заказов;
- поддержка производственных процессов;
- управление снабжением;
- управление разработкой продукции;
- управление возвратными материальными потоками и т.д.
При этом управление бизнес-процессами подчинено решению главных целей по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок.
Для всех идеальной ситуацией было бы обеспечение 100% наличия товаров на полках магазинов, максимального уровня качества сервиса и отсутствие затрат. Но это недостижимо, и SCM дает компании возможность найти оптимальный баланс между такими параметрами, как качество, сроки и цена.
Практика показывает, что внедрение SCM позволяет достичь ряда положительных моментов, таких как:
- увеличение прибыли компании от 5 до 15%;
- снижение стоимости и времени обработки заказа от 20 до 40%;
- сокращение производственных затрат от 5 до 15%;
- существенное увеличение качества обслуживания;
- снижение складских запасов от 20 до 40%;
- сокращение закупочных издержек от 5 до 15% и т.д.
Управление товарным запасом (импорт)
До 2008 г. все поставки импортного товара в Россию осуществлялись исключительно для проведения промоакций в гипермаркетах Castorama. Прогнозированием и заказом необходимого количества товара для промоакции занимались сотрудники Buying Department. После принятия компанией решения о расширении товарной матрицы и вводе импортного товара в постоянный ассортимент была сформирована специальная группа в Supply Chain Department.
В задачи данной группы входят:
- анализ уровня товарного запаса на РЦ, продаж и остатков импортного товара во всех гипермаркетах Castorama;
- прогнозирование спроса, в т.ч. с учетом открытия новых гипермаркетов и сезонностью товара;
- поддержание заданного уровня оборачиваемости и оптимизация товарного запаса на РЦ;
- формирование заказов на закупку у иностранных поставщиков.
После начала работы указанной группы оборачиваемость импортного товара на РЦ снизилась до двух месяцев, что является хорошим показателем для розничной сети. В связи с тем, что основной поток импортного товара идет из Азии, срок процессирования заказа доходит до четырех месяцев (с учетом времени на производство продукции). Такой длительный срок от момента размещения заказа до поставки товара на РЦ, безусловно, вносит долю неопределенности в процесс управления товарным запасом. Для того чтобы избежать ситуации out-of-stock, мы создали и поддерживаем страховой запас на РЦ. При этом мы индивидуально подходим к расчету уровня данного запаса для каждого артикула (поставщика). В тоже время, в целях сокращения минимальной партии поставки товара и улучшения оборачиваемости, активно используется опция по формированию сборных контейнеров.
Планирование поставок товара в гипермаркеты Castorama
Как было сказано ранее, в каждом из гипермаркетов Castorama работает Ordering Department, основной целью которого является обеспечение наличия товара на полках магазина. Ежедневно отслеживая уровень товарного запаса в гипермаркете и прогнозируя изменение спроса, сотрудники Ordering Department формируют и отправляют заказы на поставку товара российским поставщикам. При заказе товара также учитывается размер минимальной партии, способ доставки (через распределительный центр Castorama или напрямую в гипермаркет) и согласованный с поставщиком срок процессирования заказа. Заказ на поставку собственного импорта в гипермаркеты сотрудники Ordering Department отправляют в Supply Chain Department, где данный заказ обрабатывается, оценивается с точки зрения корректности и включается в реестр для дальнейшей отгрузки с РЦ. Максимальный срок для доставки собственного импорта в гипермаркеты — семь дней с даты размещения заказа (данный срок установлен с учетом различной географии гипермаркетов Castorama — в частности, транзитное время для автомобильной доставки от РЦ до магазина в Омске зимой составляет пять дней).
В целях оптимизации товарных запасов в гипермаркетах Castorama также осуществляются следующие действия:
- проведение распродаж и промо-акций;
- организация перемещения товара между магазинами;
- возврат товара поставщикам (выведение товара из ассортимента, окончание сезона и т.д.);
- снижение объема минимальной партии заказа поставщикам;
- сокращение срока процессирования заказа.
В частности, для уменьшения объема минимального заказа была внедрена схема по синхронизации заказа (при поставке товара через РЦ) — каждый из Ordering Department делает заказ конкретному поставщику в согласованный день недели. Таким образом, поставщик получает единый заказ на поставку от компании Castorama и доставляет товар в одном транспортном средстве в указанный в заказе день на РЦ, что позволяет не только снизить минимальную партию, но и сократить транспортные издержки поставщика.
Управление распределением товара
Современные SCM подразумевают оптимальное и синхронизированное планирование товародвижения, причем в обоих направлениях. Структура организации распределения товара в компании Castorama отражена на рис. 1.
Рис. 1. Управление распределением товара
Выбор путей поставки
При подписании контрактов с российскими поставщиками сотрудники Buying Department рассматривают два варианта доставки товара для дальнейшей реализации в гипермаркетах Castorama:
- доставка товара на РЦ;
- прямая поставка товара в гипермаркеты.
В случае доставки товара на РЦ Castorama сотрудники Supply Chain Department организуют вывоз товара в соответствующий гипермаркет не позднее чем в трехдневный срок с даты поступления заказа на РЦ. В целях наиболее оптимальной загрузки транспортных средств и своевременного обеспечения товаром наших магазинов мы формируем сборные поставки и объединяем товар российских поставщиков с заказанным импортным товаром.
Кроме того, при использовании РЦ Castorama как места доставки заказа, российские поставщики компенсируют наши затраты по распределению товара в магазины сети. В отличие от других розничных сетей, где установлен логистический бонус, зависящий от общей суммы поставок за период, мы применяем тарифы по доставке грузоместа определенного габарита в каждый гипермаркет. Такая система позволяет более корректно и прозрачно оценивать логистические затраты и отражать их при расчетах с поставщиками.
При выборе того или иного способа поставки товара поставщики руководствуются различными критериями выбора:
- стоимость логистических услуг
- SCM Castorama ниже/выше затрат поставщика по прямой доставке товара в магазины;
- объем заказываемой партии товара недостаточен для оптимальной транспортировки напрямую в гипермаркет Castorama;
- федеральный поставщик имеет региональный склад в том же регионе, где находится гипермаркет Castorama;
- поставщик не имеет возможности организовать своевременную доставку товара в регионы и т.д.
В среднем соотношение применения поставщиками того или иного способа доставки определяется как 50/50. Интересна зависимость изменения данного соотношения от дальности нахождения гипермаркета. В частности, только 20% поставщиков осуществляют прямую поставку товара в гипермаркет в Омске, в отличие от 80% поставщиков, поставляющих товар напрямую в наши магазины в Санкт-Петербурге.
Стоит отметить, что при формировании заказов поставщикам Ordering Department Castorama указывает конкретную дату поставки товара в магазин или на РЦ. Несоблюдение сроков поставки, равно как и неполное выполнение заказа, влечет за собой выставление штрафных санкций поставщикам.
При прямой доставке товара поставщик должен самостоятельно организовывать всю цепочку поставок, нести ответственность за своевременность доставки груза в магазин и за сохранность груза. В связи с этим все большее количество поставщиков пользуется услугами SCM Castorama. Для обеспечения бесперебойной доставки товара в различные регионы России мы заключили долгосрочные контракты с транспортно-экспедиторскими компаниями преимущественно из тех регионов, где расположены наши гипермаркеты.
Для оценки эффективности управления цепочкой поставок необходимо определить и учитывать логистические показатели. Стандартными показателями являются: уровень издержек, скорость прохождения товара по цепи поставок, время реагирования цепочки поставок на изменение рынка, надежность, эффективность управления товарными запасами. Castorama имеет хорошо организованную систему управления цепочкой поставок, обеспечивающую заданный уровень сервиса.[15]
В заключение можно сказать, что при оптимизации SCM в любом случае остаются резервы для повышения своего мастерства. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, организация должна демонстрировать высокие результаты каждый день. Что же касается ожиданий на будущее, то степень важности оперативности, низких операционных издержек и качества продукции будет лишь возрастать.
Организация цепочки поставок является чрезвычайно важной для предприятия.
Обеспечение ее стабильного и эффективного функционирования означает управление всеми звеньями логистического процесса (поставщики, продукты, материалы, запасы, складское хозяйство, транспортировка, рынки, покупатели) с учетом сложных взаимосвязей между ними, безошибочно выявляя и используя новые возможности для деятельности компании.