На рубеже 1920–1930-х гг. в США идет интенсивный поиск новых форм и методов управления, базирующихся на достижениях социологии и психологии. Это движение в дальнейшем получило название школы человеческих отношений. У ее истоков стоял известный американский психолог и социолог Элтон Мэйо (1880–1949). Джордж Элтон Мэйо родился в Аделаиде (Южная Австралия). Свое профессиональное образование он начинает в области медицины, но уже к 1903 г. полностью теряет к ней интерес. С 1907 г. обучение продолжается, но уже в области философии и психологии, и в 1911 г. Мэйо получает университетский диплом. Положения его теории производственных конфликтов были впервые опробованы на персонале суконной фабрики, куда в 1924 г. Мэйо был приглашен администрацией для выработки программы действий по снижению текучести кадров и повышению производительности труда. Пути решения проблем Мэйо видел прежде всего в улучшении психологического состояния работников, хотя и использовал для его нормализации традиционные схемы теории Тейлора. Тем не менее выработанные им рекомендации способствовали решению поставленной задачи. Однако настоящую известность Мэйо приобрел благодаря участию в знаменитых Хоторнских экспериментах, заложивших начало промышленной психологии и социологии труда.
Компания Вестерн электрик (г. Хоторн шт. Иллинойс), филиал Америкен телефон энд телеграф компани, являлась одним из передовых для того времени предприятий, активно внедрявшим передовые методы научной организации труда. Решение кадровых проблем администрация видела в реализации системы льгот и гарантий, способствующих формированию лояльности персонала к организации. Хоторнские эксперименты проводились с мая 1927 г. по июнь 1932 г. на одном из филиалов компании, насчитывающем около 30 тыс. работников. Им предшествовала серия испытаний, направленных на выявление зависимости производительности труда от уровня освещенности. Экспериментальная группа работала в условиях поэтапного снижения уровня освещенности. Однако производительность труда не снижалась, а даже росла. Это, на первый взгляд, парадоксальное явление вошло в историю менеджмента под названием «хоторнский парадокс» или «хоторнский эффект». Таким образом, исследователи пришли к выводу, что дополнительный контроль и психологические факторы оказывают на производительность труда значительно большее влияние, чем освещенность.
Новая программа исследований была направлена на выявление факторов оптимизации трудовых процессов. Серия экспериментов начиналась с исследований на одном из участков сборки реле для радиоприемников на заводе, выпускавшем оборудование для телефонной связи. Группа работниц была переведена в специальное помещение. Предварительно они прошли инструктаж, их пожелания были учтены в процессе экспериментирования. Женщины работали под постоянным руководством и наблюдением исследователя. Анализировалась динамика производительности труда в зависимости от влияния различных факторов. Менялась схема премиальных выплат, вводились пятиминутные перерывы для отдыха, осуществлялась перепланировка рабочих мест, менялось освещение. Отчет с результатами экспериментирования был направлен Элтону Мэйо и вызвал у него интерес. Хоторнская программа исследований была продолжена. В ряде экспериментов Мэйо принимал личное участие. По просьбе руководства предприятия Элтон Мэйо обобщил полученные материалы, и результаты исследований были представлены научному миру.
Исследования на Хоторнском заводе проводились в течение 12 лет. Уже через 2,5 года в результате внедрения рекомендаций исследовательской группы производительность труда выросла на 40%. На 80% сократились прогулы, существенно снизилась текучесть кадров. Главным итогом исследований явилось доказательство того, что на фоне хороших условий работы и хорошего заработка важными факторами повышения эффективности труда являются внимание и уважение со стороны руководства, ощущение сопричастности к принятию решений, возможность оказывать влияние на процесс труда, наличие атмосферы социального партнерства.
Хоторнская программа обследований положила начало постепенному отходу от тейлоризма. В дальнейшем школа «человеческих отношений» оказала существенное влияние на формирование систем управления. Под влиянием ее идей на предприятиях создавались «отделы человеческих отношений». К основным достижениям школы человеческих отношений можно отнести следующие:
1. Впервые был поднят вопрос о необходимости внимания администрации к социальным и групповым потребностям работников.
2. В рамках школы предложен ряд методик изучения особенностей взаимодействия формальной и неформальной сторон работы организации.
3. Обосновывалось значение психологических факторов производительности труда, оказывающих наряду с техническими, технологическими и организационными составляющими существенное воздействие на трудовое поведение работника. Внимание менеджеров было направлено на формирование интереса работника к содержанию выполняемой работы. Ученые призвали практиков к обогащению труда, к отказу от сверхспециализации. Отмечались негативные последствия конвейерного производства.
4. Экспериментирование доказало важность участия работника в выработке решений, находящихся в сфере его интересов. Такое взаимодействие было признано одним из инструментов управления трудовым поведением. Предложены формы «менеджмента участия», ситуационный подход к их выбору.
5. Проводимые исследования доказали важность неформальной стороны функционирования организации. В качестве инструмента управления были признаны такие ее составляющие, как производственный климат, организация социального взаимодействия, формирование социальной ответственности персонала.
Идеи школы человеческих отношений получили развитие в исследованиях профессиональных психологов, сосредоточивших свое внимание на изучении поведения человека в процессе труда. В теории менеджмента формируется новое направление, получившее название бихевиоризм (англ. behaviour — поведение). Известный американский психолог А. Маслоу, один из лидеров так называемого гуманистического направления психологии, объяснял мотивы трудового поведения работников желанием удовлетворить определенные потребности. Его иерархическая теория способствовала выработке важных практических рекомендаций, позволяющих повысить эффективность производственных процессов за счет активизации человеческого фактора.
Поведенческие науки (с 1950-х гг. по настоящее время). В послевоенные годы совершенствование методологической и методической базы психологии и социологии способствует дальнейшему развитию школы поведенческих наук. Наиболее яркими представителями этого направления являются Дуглас Макгрегор и Фредерик Герцберг. Вклад представителей школы в развитие научного менеджмента связан с теоретическими разработками в области социального взаимодействия: мотивации, межличностных коммуникаций, власти, лидерства. Особую популярность это направление приобретает в 1960-х гг. Результаты исследований широко использовались менеджерами при выборе приемов и методов работы с персоналом. Ситуационный подход способствовал существенной активизации человеческого потенциала организаций.
В рамках поведенческой науки зарождается концепция «производственной демократии». Суть ее в признании необходимости увеличения роли работников в управлении производством. Это делает их менее зависимыми от произвола менеджеров. Право закрепляется за работником в определенной организационной форме. В настоящее время в торговле могут быть использованы пять основных форм привлечения персонала к управлению.
1. Участие в управлении на рабочем месте. Оно может осуществляться путем делегирования исполнителю части прав по управлению собственной деятельностью. Работнику предоставляется возможность реализации некоторых функций, связанных с планированием, организацией и контролем над торгово-технологическими процессами, предусмотренными в рамках данной должности.
2. Участие работников в управлении трудом и качеством торгово-технологического процесса на уровне отдела, секции. В рамках этой формы может быть предусмотрено создание функциональных образований по типу кружков качества, возникших в Японии в начале 1960-х гг. Объединения нескольких наиболее квалифицированных работников могут осуществлять разработку и оказывать помощь другим работникам подразделения по вопросам внедрения предложений по оптимизации труда и совершенствованию форм обслуживания. Такой подход формирует навыки групповой работы. Эффект достигается за счет активизации совместной деятельности персонала низового звена в направлении целей организации, формирования духа сотрудничества на низовом уровне.
3. Создание совместных специализированных комитетов (советов), куда входят наиболее активные, творческие работники низового уровня, специалисты и руководители предприятия. Они, как и кружки низового звена, наделяются только консультационными полномочиями. Однако работа, проводимая такими советами, улучшает взаимопонимание между персоналом различных уровней и руководством, повышает эффективность горизонтальных связей.
4. Привлечение работников к управлению через систему «участия в прибылях». В торговле практика использования системы «участия в прибылях» не всегда сопровождается реальным включением работников в управление. В большинстве случаев такие выплаты рассматриваются руководством как форма премирования. Между тем грамотная организация выплат делает работника активным субъектом процесса формирования доходов. Персонал должен знать механизм своего влияния на размер распределяемой части прибыли, осознавать его зависимость от эффективной совместной деятельности. В этих условиях выплаты перестают быть просто добавкой к заработной плате «за план», выполнение которого не всегда зависит от его усилий. Для повышения эффективности этой формы необходимо привлекать работников к принятию решений по формированию распределяемой части прибыли, разработке принципов ее распределения, критериев оценки и самих оценочных показателей, на основе которых такое распределение будет осуществляться. На тех предприятиях торговли, где значительная доля уставного капитала принадлежит работникам, следует активнее использовать управленческие приемы и методы, формирующие у персонала чувство реального собственника. Размер дивидендов должен быть значимым и формировать у работника тип поведения собственника.