Основная цель разработки и внедрения предложенной системы – увеличение производительности труда специалистов службы управления персоналом за счет уменьшения времени на ввод необходимой информации и ее поиск. Как результат – сокращение одного табельщика, что позволит ввести должность специалиста по управлению персоналом.
Разработку и внедрение предложенной системы поручить управлению проектирования систем менеджмента персонала. Специалисты этого управления знакомы со спецификой данного направления и сроки разработки будут минимальны. В дальнейшем, разработанную систему можно будет предложить своим клиентам, что позволит окупить затраты и, возможно, принесет прибыль.
3.2 Организация обучения и повышение квалификации сотрудников как одна из функций службы управления персоналом
В последнее время очень много говорят о диверсификации. Диверсификация энергоносителей, диверсификация производства, диверсификация рынков сбыта. Цель одна – повысить экономическую безопасность. Увеличивая количество поставщиков, разнообразие выпускаемой продукции или выходя на другие рынки, предприятие страхует себя от риска стать зависимым от экономического положения основного партнера. Особенно это актуально в условиях мирового экономического кризиса.
Бизнес ООО «НИИЭВМсервис» ориентирован преимущественно на внутренний рынок. Хотя экономический кризис в меньшей степени, по сравнению с соседними государствами, коснулся Республики Беларусь, руководство промышленных предприятий предпочитает сокращать расходы и в первую очередь на информационные технологии. Поэтому, считаю необходимым выход предприятия на внешний рынок. ООО «НИИЭВМсервис» является резидентом парка высоких технологий и вполне возможно использовать этот ресурс для поиска иностранных заказчиков.
После технологического бума 90-х наступило сравнительное затишье. В то время компании участвовали в своего рода "гонке технологических вооружений": новые технологии стремительно осваивались буквально по мере появления – это был вопрос конкурентоспособности. В тех условиях огромным плюсом была способность максимально быстро обучать персонал, чтобы эти технологии использовать.
Сегодня, когда развитие IT-технологий несколько замедлило шаг, организации не столько гонятся за новинками, сколько стараются отобрать лучшие технологии. Подход к обучению и поддержке персонала, к менеджменту стал более гибким и творческим [10,8].
Все больше внимания уделяется развитию среды, которая стимулировала бы креативность работников, получению максимальной отдачи от таких технологий, как, например, интернет. При этом меняется и стиль управления организациями – а вместе с ним и подход к обучению менеджеров.
Если сотрудникам необходимо обеспечить оптимальную рабочую среду, без таких навыков как тайм-менеджмент или управление стрессом, не обойтись. В результате в последние пять лет все больше внимания уделяется личным качествам и индивидуальному планированию.
Часто бывает, что сотрудники, блестяще работающие в своей стране и на родном языке, плохо приживаются в многонациональной команде без соответствующей подготовки.
Если раньше от IT-специалистов требовались только познания в области технологий, то теперь – для выхода на глобальный рынок - им необходимо развивать навыки общения и управления людьми. Даже если в организации работают лучшие в мире специалисты в области технологий, их ценность значительно падает при отсутствии таких способностей.
Единственное, что не изменилось за эти годы, – то, что самым ценным активом любого предприятия являются его сотрудники. Но для того чтобы эти активы окупали вложенные в них деньги, организациям важно научиться своевременно и компетентно реагировать на глобальные перемены.
Основные заказчики ООО “НИИЭВМсервис” – предприятия Республики Беларусь. Ориентированность на внутренний рынок является сдерживающим фактором роста организации. Предприятия республики не всегда готовы платить за разработку адаптированного под них программного обеспечения из-за его дороговизны.
Выход на внешние рынки помог бы диверсифицировать рынки сбыта и не быть в зависимости от финансового состояния предприятий республики.
Однако, для этого необходимо главное – наличие подготовленного персонала. В первую очередь специалистов, владеющих иностранными языками. И здесь, важную роль должна играть служба управления персоналом, мотивируя сотрудников организации к изучению иностранных языков и общего повышения квалификации.
Новые знания не обязательно нужно искать на стороне, у профессиональных тренеров. Внедрив принцип перекрестного обучения, компания получит их от собственных сотрудников.[11]
Получать новые знания сегодня можно где угодно. К услугам предприятий – вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внутренние тренеры. Но есть еще один важный источник информации – сами сотрудники, и этот капитал не стоит недооценивать. Многие компании уже берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает непрофессиональный лектор – коллега или руководитель.
Как и любой метод передачи знаний, перекрестное обучение имеет свои плюсы и минусы. Минусы очевидны: непрофессиональным лекторам часто не хватает преподавательских навыков, а также времени на проведение тренингов. Но плюсов, пожалуй, больше. Работник предприятия передает коллегам знания, полученные на внешнем тренинге, или собственный уникальный опыт. Можно считать большим преимуществом то, что в этом случае аудитория получает секрет вполне конкретного успеха, такое обучение сплачивает коллектив. Кроме того, работник, читающий лекции видит, какие результаты приносят его усилия.
Плюсом перекрестного обучения является и то, что его можно организовать практически в любой компании и передавать любую полезную информацию.
Наконец, взаимное обучение – это неиссякаемый источник новых идей. Например, сотрудники одного маркетингового агентства собираются раз в неделю и специально рассказывают друг другу, что нового узнали, прочитали, какой интересный фильм посмотрели. Это обсуждение наводит людей на новые креативные идеи и в дальнейшем используется в работе с клиентами. Так при грамотной организации перекрестное обучение может стать первым шагом на пути формирования в компании системы управления знаниями.
Для стимулирования работников к повышению своей квалификации и изучению иностранных языков, службе управления персоналом разработать и провести следующие мероприятия:
1. Разработать положение о дифференцированной системе материального вознаграждения по степени владения иностранным языком.
2. Организовать среди желающих группы по изучению иностранных языков на рабочем месте с выездом преподавателя.
3. Внедрить практику регулярного проведения внутренних семинаров по обмену опытом.
4. Разработать систему материального вознаграждения за проведение семинаров по обмену опытом.
Экономический эффект. Стимулируя персонал к изучению иностранных языков, организация получает ресурс знаний, необходимый для выхода на новые рынки сбыта. И в первую очередь на международный рынок программного обеспечения. Как результат – новые, выгодные контракты и расширение бизнеса.
С помощью перекрестного обучения компания может решить несколько стратегических задач.
Во-первых, в ряде случаев это вообще единственный способ донести до персонала профессиональные знания. Сейчас на рынке нет дефицита тренеров по продажам, но найти преподавателя по узкопрофильным дисциплинам, когда речь идет о специфической продукции в области информационных технологий, крайне трудно.
Во-вторых, перекрестное обучение позволяет существенно сэкономить средства на обучение. Традиционная практика – послать на курсы или семинар одного человека, который потом делится знаниями со всеми остальными.
Перекрестное обучение не только экономит бюджет.
Во многих компаниях, в первую очередь иностранных, перекрестное обучение стало частью корпоративной культуры. Компания Microsoft вполне может обеспечить тренинг каждому сотруднику, но она возводит перекрестное обучение в ранг корпоративной религии. В любой компании существует система ценностей, и перекрестное обучение облегчает внедрение этих понятий в сознание сотрудника.
3.3 Служба управления персоналом и оптимизация использования рабочего времени сотрудников
''Во множестве компаний есть статистика об использовании рабочего времени. Но ни в одной я не видел статистики о качестве этого времени''
Том де Марко, Peopleware
Время — наш невосполнимый ресурс. Есть мнение, что если сотрудник отдает непосредственно работе хотя бы четыре часа из положенных восьми — это уже хорошо. А как часто мы теряем время из-за неудачной организации взаимодействий, нечеткости распределения зон ответственности, когда сотрудники не знают, за что они отвечают и какие решения вправе принимать.
Оценка эффективности использования рабочего времени сотрудников послужит основой для внедрения мероприятий, позволяющих оптимизировать использование рабочего времени, снизить его потери, повысить качество и эффективность труда, позволит более точно планировать время реализации проектов, избегать срывов сроков их реализации.
На малых и средних предприятиях, при отсутствии отдела научной организации труда и управления, часть его функций исполняет служба управления персоналом.
Почему так трудно планировать? Почему фактическое время, потраченное на задачи, всегда выше запланированного? Даже когда мы доверяем оценки непосредственно тем людям, которые должны выполнять задачу, они все равно ошибаются. При этом они всегда находят тысячи оправданий превышению сроков – привлекли к другому проекту, помешали, отвлекли в бухгалтерию по поводу командировки и так далее. Эта ситуация типична.