· выработка уступок.
Завершение переговоров:
выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;
принятие мер по предотвращению "послеконфликта".
На каждом из этапов, при реализации указанных направлений, используются свои приемы, методы и техники. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков и умений: психологической устойчивостью, развитой коммуникативностью, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и опытом подобной работы.
Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов - явление, в основе которого лежит общение в сложных условиях, то, кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области. В самом общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств возможно в рамках различных модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внедряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором. Опыт использования данного вида подготовки достаточно полно отражен в работах отечественных и зарубежных исследователей (Петровская, 1977; 1989; Емельянов, 1985; Захаров, Хрящева, 1989; Макшанов, 1998; Сидоренко, 1995; Lewin, 1948; Bandlira, 1969; Vorwerg, 1979).
Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора осуществляется в ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Приведем некоторые положения и рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон и обеспечивающие конструктивность переговоров: Конфликтующие стороны принимают медиатора и доверяют ему ведение процесса, переговоров (с соблюдением правил, всесторонним рассмотрением проблемы и т.д.). Медиатор должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон. Стороны "терпят" присутствие медиатора, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания. Медиатор подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений. В ходе переговоров медиатор собирает информацию, выясняет проблему. Стороны принимают решение под его управлением. Медиатор помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок. Конфликты - явление динамичное, спонтанное и мало предсказуемое, однако им возможно управлять
Глава 2. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями и развития организации.
2.1. Концептуальные основы совершенствования системы управления конфликтными ситуациями и развития организации.
Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. Ихотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные иполитические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. Вмировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор советов поуправлению конфликтными ситуациями и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии. Существует два способа овладения накопленным теорией и практикойопытом. Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократноеиспользование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чембольше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут егонавыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденныхконфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегданайдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежноприведет к потере навыков. Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения вконфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями.Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать своютехнологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти своютехнологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целомэтот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человекпопадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникаетприменительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. Управленческая деятельность — это последовательное преодолениерассогласований в процессе решения производственных задач, а стильуправления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченныхцелей и задач и линий поведения в возникающих при этом конфликтныхситуациях. Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С однойстороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то меренавязанные данной системе управления и данной администрации, т. е.привнесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могутбыть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации факторнеопределенности. Действует гораздо в большей степени, чем в иныхподсистемах общественной жизни. Особенности организационного конфликта определяются тремя моментами: - различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация более локальная и простая система. Это позволяет говорить о больших по сравнению с макро уровнем обозримости, управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций; - ролевая структура организаций, выдвижение на первый план профессиональных качеств и должностного положения, а также определенная «несвобода» исполнения своих ролей. Соотношение роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные качества, личные проблемы в человеке-работнике, за редким исключением, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта «замаскированность» делает их трудноуловимыми для руководителя (или аналитика), однако недоучитывать их недопустимо; - организация — это «замкнутая община». Локальность организации, четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной атмосферой общины. Работник в организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и в его карьере. Кроме этого, в организационных конфликтах четко проявляются двеособенности, свойственные и другим конфликтам в обществе. Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различныхколлизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводямотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Отчужденные таким образомценности получают самостоятельное существование и довлеют затем надповедением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель. Другой важный момент проявляется в том, что структурные" образованияорганизации складываются не только по объективным признакам, но и в видетак называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностнымориентациям, настроениям и т. д. - Переплетение объективных и субъективныхфакторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группынеопределенными, а состав их довольно разнообразным. Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том илиином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может статьподдержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта.Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенноуправленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт ворганизации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно,что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезномнедомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизньпоиску различных симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы.Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее онаоказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны,но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов несползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, неразрушал формировавшуюся годами совместимость. Как правило, каждое подразделение организации создается с какой-тоцелью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими,возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние влитературе нередко называется позиционным конфликтом. Конфликт позиционен,потому что он объективно задан положением подразделений в организационнойструктуре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта.Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективнооценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут болеесовершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии.Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение,полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специальнопредусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционныхконфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубопозиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностноенапряжение и межличностный конфликт. Слишком много гармонии в организации, считает американский специалистпо менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении всегдаотдает фальшью. Два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации«Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важности вуправлении организациями такого фактора, который они охарактеризоваликак «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение вовзглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себялюдьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточнонезависимы в своих суждениях, чтобы открыто их, излагать, особенно, в техслучаях, когда правда не совпадает с взглядами высших руководителей. Здесь важны не столько формы производственных действий, сколько ихтактические (функциональные или дисфункциональные) последствия истратегический (обострение или сглаживание будущих конфликтов) результат.Поэтому само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным:делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно .способно придатьфункциональный характер отношениям другого уровня: некоторый инициированныйконфликт первого порядка действительно обостряет конфликт второго порядка,но в то же время сглаживает конфликты третьего, четвертого и пятогопорядков. Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не толькодопустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно сучетом того фактора, что оптимизация конфликта лишь в научных дискуссияхрассматривается в абстрактно-позитивном ключе, а в реальной жизни онапроизводится, как правило, в интересах конкретного социального субъекта.Управление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтнымуправлением, управлением, имеющим в основе инициирование одного конфликта вцелях редукции другого. Другими словами, несколько маленьких конфликтовмогут в значительной степени нейтрализовать один большой. Вот как это происходит: аналитическое пространство конфликта содержитв себе бесконечно большой набор показателей, однако в каждом случае онивыливаются примерно в одинаковую сумму. В одних случаях эта суммаскладывается из немногих крупных и чрезвычайно опасных конфликтов, а вдругих происходит ее дробление на огромное количество конфликтовнезначительных, не подрывающих общественную стабильность в целом. Инициируямаленькие конфликты, мы «распыляем», «растворяем» в них большой конфликт(как имеющийся, так и потенциальный). Частые маленькие конфликты снимаютдавление в некоторой части общества, а блокирование, недопущение такихконфликтов, напротив, повышает его. Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в условиях производства,надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений.Эффективна такая организационная структура, при которой руководителюподчинено не более трех—четырех подразделений, а низовые организациинасчитывают не более семи—восьми человек. Тогда основной закон учреждениягласит: сотрудник должен непосредственно подчиняться только стоящему наступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.