3.2 Организационная культура
Организационная культура – набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий.[2]
Культура организаций всегда являлась неотъемлемым компонентом хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания менеджмента.
В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления.[17] Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.
Разделяя сформировавшуюся организационную культуру, персонал организации вырабатывает язык общения, совершает адекватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимаемые всеми чувства и эмоции. Поведение людей и групп в организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур. Одна или несколько культур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
В организации может существовать так же контркультура. Они появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения.
Организационная культура формируется в процессе преодоления совместно работающими людьми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении. Преодолевая трудности внешней адаптации, организации учатся выживать. Результатом становятся согласованные представления о миссии и стратегии организации; целях, отражающих миссию организации; средства достижения целей; критериях оценки результатов деятельности; стратегии корректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.
К задачам, с которыми сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведения, коммуникации и пр. Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единые коллективы, организации приобретают знания о том, как следует работать вместе.
Одна из самых распространенных классификаций организационных культур предполагает такие типы:
- праксиологическая (определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли);
- предпринимательская (предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития);
- опекунская (патриархальная) (средством достижения единства является обсуждение, консенсус);
- бюрократическая (единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля).
Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Это:
1.объекты и предметы внимания, контроля со стороны менеджеров;
2.реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;
3.моделирование ролей, обучение и тренировка;
4.критерии определения вознаграждений и статусов;
5.критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;
6.организационные символы и обрядность.
С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения.
При осуществлении преобразований в культуре организации возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям, затрагивающим глубинное содержание организационной культуры (базовые положения, верования, ценности). Радикальные изменения в содержании оргкультуры производятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры».
Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т. п.
Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:
а). игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
б). система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;
в). делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;
г). изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.[3]
Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.
4 Конфликты в организации
Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в некоторых организациях до половины рабочего времени.
Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении организацией не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт - единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.[18]
Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом - выявление его природы.
4.1 Определение понятия конфликт. Функции и виды конфликтов в организации.
Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение сторон, мнений, сил.
Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций, интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух и более сторон.[7]
Конфликт необходимо отличать от рядовых противоречий (обычного разногласия, несовпадения взглядов, противоположность точек зрения по тому или иному вопросу).
Дадим определение понятию конфликт в организации.
Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка; это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.
Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.
Конфликтное столкновение относится к тем явлениям, которые не поддаются однозначной оценке. Уже в силу самой своей природы конфликт может являться носителем и созидательных, и разрушительных тенденций, быть добром и злом одновременно, приносить как благо, так и вред участвующим в нем сторон. Поэтому его функции характеризуются с учетом позитивных и негативных последствий. [7]
Функции конфликтов в организации и их последствия подробно рассмотрены в Приложении Б.
При любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. В этом воздействии, как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, его высокая целесообразность или, напротив, крайняя нецелесообразность. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально - положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.