П – полностью обладает атрибутом;
Ч – частично;
О – в основном;
Отсутствие буквы – не обладает.
Уровень 1: Выполняемый процесс – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов.(80%)
Уровень 2: Управляемый процесс – выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл – процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается).((80%+40%)/2=60%)
Уровень 3: Устоявшийся процесс – ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата. ((40%+60%)/2=50%)
Уровень 4: Предсказуемый процесс – устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах. ((40%+40%)/2=40%)
Уровень 5: Совершенствуемый процесс – предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес целям компании. ((40%+40%)/2=40%)
Ознакомившись с важными моментами процедуры подготовки материалов для самооценки организации перед конкурсом и с процедурой оценки результатов по отчету, разовьем навыки работы в области аудита качества и экспертизы
Фрагмент отчета предприятия "Альфа" по составляющей 1, а
Составляющая 1, а. Как и в какой степени, руководство демонстрирует свою приверженность культуре качества?
Первый вариант Политики в области качества был разработан в 1995 г. Политика явилась результатом большой работы, проделанной высшим руководством. Работа началась с учебы по стандартам ИСО серии 9000, проведенной для руководства, включая генерального директора, по 12-часовой программе силами Всероссийского института управления качеством.
Вскоре генеральный директор сформировал Совет по качеству, в который вошли заместители директора и главные специалисты. В соответствии с Положением Совет должен собираться не реже 1 раза в квартал.
По инициативе генерального директора Совет сформировал рабочую группу для подготовки Политики в области качества. Каждый руководитель должен был готовить предложения к Политике, исходя из перспективных требований рынка.
После уточнения проекта Политики генеральным директором она была рассмотрена на Совете по качеству и утверждена. По инициативе генерального директора в 1996 г. была начата реализация комплекса мер по ориентации организации на потребителя, разработана программа "От потребителя – к качеству". Программа ориентирует всех работников на профилактику несоответствий. В рамках программы на всех уровнях управления от производственного участка до производства в целом были созданы рабочие группы, которые возглавили соответствующие руководители (от начальника участка до заместителя генерального директора по производству).
В 1997 г. коммерческий директор предложил Совету по качеству одобрить программу взаимодействия с поставщиками под девизом "Поставщик: гарантии, сотрудничество, развитие".
Достижение целей, определенных первым вариантом Политики в области качества, явилось причиной ее пересмотра в 1999 г.
Руководители посещают семинары по вопросам менеджмента качества, генеральный директор и его заместитель по маркетингу прослушали недельный курс по принципам всеобщего управления качеством в Германии, после чего сами провели занятия с руководителями подразделений. Руководители среднего звена регулярно посещают отраслевые семинары.
Оценочный лист
Критерий «Возможности»
Составляющая 1а (Как и в какой степени, руководство демонстрирует свою приверженность культуре качества?)
Сильные стороны:
1. руководитель определил приоритеты и разработал цели организации;
2. руководитель участвуют лично в деятельности по улучшению качества, в реализации целей организации и принципов работы на основе установленной ответственности;
3. проводилось обучение руководства, включая генерального директора;
4. обучение проводилось силами Всероссийского института управления качеством;
5. проводится анализ применяемых форм и методов c периодичностью не реже 1 раза в квартал;
6. внедряются предложения рабочей группы после уточнения генеральным директором;
7. по инициативе генерального директора начата реализация комплекса мер по ориентации организации на потребителя;
8. системный подход реализации программы;
9. наличие программы работы с поставщиками;
10. достижение поставленных целей;
11. пересмотр политики в области качества;
12. наличие периодического обучения руководителей всех уровней управления организацией.
Слабые стороны:
1. причины разработки политики в области качества;
2. отсутствие информации о результатах обучения;
3. отсутствие строго установленного времени проведения собраний Советом по качеству;
4. Недостаточность проведения собраний указывает на наличие возможных ошибок в Положении Совета по качеству;
5. Отсутствие информации о составе рабочей группы;
6. какими мерами реализовывалась программа "От потребителя – к качеству";
7. какими мерами реализовывалась программа " Поставщик: гарантии, сотрудничество, развитие ";
8. отсутствие информации о результатах пересмотра Политики в области качества;
9. отсутствие оценки результатов обучения персонала;
10. отсутствие информации, как и в какой степени, руководство поощряет сотрудников за проделанную работу.
руководитель насколько обоснованы применяемые методы и формы работы;
| Оценки | % | Баллы |
| Совершенство подхода. Присутствуют отдельные свидетельства обоснованности и нацеленности подхода на предотвращение ошибок. Подвержен регулярной корректировке. Планируется и интегрирован в рабочие процессы. | 50% | 100*0,5=50 |
| Полнота подхода | Применяется в 50% от потенциально возможных мощностей | |
| Общая | 50% | 100*0,5=50 |
Можно сделать вывод о том, что руководство демонстрирует свою приверженность культуре качества. В отчете имеется информация, описывающая в общих чертах проделанную работу. Следует отметить, что по имеющимся данным трудно сделать вывод о полноте подхода (слабые стороны).
В результате исследования отчета, было решено оценить степень приверженности руководства культуре качества в 50 баллов из возможных 100 баллов в соответствии с Моделью Премии Правительства РФ в области качества.
Эксперты: Нургалиев А.Ф.
Ямалетдинов А.А.