Для этого они ввели практику формализованного финансового управления и управления запасами. Субъективное мнение поставщика зачастую стало игнорироваться под разными благовидными предлогами. Его влияние на коммерческую стратегию ослабло. При условии аккуратного расчета по кредиту поставщик согласился с таким положением вещей, поскольку других каналов продвижения продукции на местный рынок он не имел.
Как показывает расчет на рис. 2 , такое изменение влиятельности контактных групп позволило торговой фирме привести свою систему целей в соответствие с требованиями стратегии. Значимость типов деятельности определялась на основе прибыли, которую планировалось получить от уже действующего и от нового ассортимента продукции.
Стратегия и потенциал управления
Как только предприятие начинает внедрять новую стратегию, предназначенную для выхода из кризиса, оно сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва - разрыва между новой стратегией и прежним потенциалом управления (т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой). Возникает системное сопротивление предприятия нововведениям, от правильного управления которым зависит успешность реализации всего антикризисного плана.
Управление сопротивлением подразумевает осуществление двух групп мероприятий. Во-первых, - политических: определение управленческих культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к нововведениям. Во-вторых, - системных: создание переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению нововведений без взаимных помех с оперативной деятельностью.
При хорошей восприимчивости нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Добиться эффективности таких сложных матричных структур с пересекающимися сферами ответственности и подчиненностью, учитывая особенности отечественной управленческой культуры с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, бывает практически невозможно. В процессе организационных изменений происходит либо разрушение старых, хоть как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и рутина поглощают все рабочее время сотрудников. Однако при малых кадровых ресурсах альтернативы “пересечению” нового и старого может просто не оказаться.
В ситуации со слабым восприятием нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить необходимую поддержку нововведениям в тех подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может происходить разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.
План выхода из кризиса
Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и обладает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации (рис. 4 -1). Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо успеть осуществить в жестко ограниченный промежуток времени. Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным тогда, когда она ложится на уже адаптированную структуру и подчиняется непротиворечивой системе целей (рис. 4 - 2). Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, тогда приходится решительно разрывать сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что в целом бывает очень болезненно (рис. 4 - 3).
Рисунок 4.
На рис. 3 представлен пример кризисного плана, предложенного для описанного выше случая торговой фирмы, менявшей стратегию и влиятельность контактных групп. Главной особенностью этого кризисного плана стало наличие в распоряжении управляющих сравнительно большого срока для реализации стратегических нововведений. Их необходимо было завершить в течение примерно девяти месяцев с момента подготовки плана - к началу очередного сезонного всплеска спроса. На благоприятной конъюнктурной волне фирма легче должна была воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности своего роста.
Благодаря наличию определенного запаса времени ликвидацию стратегических разрывов удалось выстроить в следующей последовательности: параллельная ликвидация третьего и второго разрыва (подготовка базы для новой стратегии)? ликвидация первого разрыва (внедрение новой стратегии).
Параллельно с ликвидацией третьего и второго разрывов проводились мероприятия по оптимизации системы оперативного планирования и контроля, нацеленные на достижение безубыточности в краткосрочной перспективе. Как говорилось выше, одновременно оптимизация системы принятия оперативных управленческих решений позволила изменить влиятельность основных контактных групп. И тем самым был ликвидирован второй стратегический разрыв и создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.
При проектировании структуры главная сложность заключалась в том, что фирма с количеством сотрудников меньше ста человек имела сложный профиль внешних стратегических задач. Поэтому каждый отдел и исполнитель должен был принимать участие как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно управленческая культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.
Поэтому на фирме был введен новый пост Директора по перспективному развитию, которому в подчинение были переданы все ключевые функциональные и маркетинговые подразделения, от которых зависело внедрение нововведений - отдел автоматизации и обработки информации, отдел по продвижению товаров в регионы и т.д. Одновременно этот директор стал отвечать за реализацию проектов развития: расширения ассортимента и развития производственной стратегии, регионального развития, развития операционной системы. При этом в рамках матричной структуры интеграция проектов и функциональных отделов происходила на уровне Коммерческого директора и Директора по перспективному развитию.
Рисунок 3.
Благодаря этому, с одной стороны, было обеспечено максимально возможное разделение оперативной и перспективной деятельности; с другой стороны, не был нарушен принцип единоначалия. Таким образом сохранилась возможность жесткого использования властных полномочий для внедрения новой стратегии. Администрация фирмы к моменту начала внедрения новой стратегии четко осознала необходимость принятия экстренных мер. Поэтому в условиях конкретной управленческой культуры указанная реорганизация позволила свести к минимуму системное сопротивление фирмы нововведениям.