Успешно работающий менеджер должен иметь четкое представление о том, как измерить денежный поток, как им управлять и каковы источники денег. Управлять денежными потоками можно только в системе «плановые величины – фактические данные», что и позволяет делать механизм системы бюджетированияC:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn6.
Следует помнить, что бюджетирование, планирование отличаются по своей сути от процесса прогнозирования тем, что в них наличествует этап целеполагания, т.е. этап выработки целей и структурирования своего будущего, в то время как прогнозирование есть определение причин поиск закономерностей развития событий.
Самое важное, что дает бюджетирование компании – это возможность осмысленно двигаться к поставленной цели. Основой такого движения является возможность оценки как результата следующего шага, так и затрат на его достижение еще до совершения конкретных (часто необратимых) действий. Несмотря на очевидные достоинства подхода, его реализация требует определенной воли вышестоящих менеджеров компании, а также временных, финансовых и материальных ресурсов. Следовательно, ответ на вопрос "нужно ли конкретной компании бюджетирование?" определяется не ее принадлежностью какой-нибудь отрасли или форме собственности, а тем, действительно ли хотят ее менеджеры двигаться к поставленной цели, используя имеющиеся возможности.
Понять необходимость составления бюджетов на предприятии можно, лишь четко представив недостатки сложившейся и действующей в настоящее время системы планирования:
ﻩ Планирование сегодня - процесс очень трудоемкий;
ﻩ Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа;
ﻩ Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;
ﻩ Плановые данные значительно отличаются от фактических данных;
ﻩ Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции;
ﻩ Не проводится анализ;
ﻩ Невозможно определить запас финансовой прочности и многие другие недостатки.
И когда, несмотря на существующие в компании проблемы, предпринимаются попытки внедрить систему бюджетирования – это просто следование «управленческой моде» - «сейчас все так делают»; когда же сначала комплексно подходят к устранению недостатков «традиционной» системы планирования на предприятии и лишь после этого начинают составлять бюджеты денежных средств – это реальная заинтересованность в успехе компании и содействие ему.
Чем же может помочь система планирования, определенная нами как «бюджетирование»?
В первую очередь, планирование необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию; во-вторых, для того, чтобы понимать, какие ресурсы вам понадобятся для достижения поставленных целей; наконец, планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.
1.2. Основные функции бюджетирования.
Как мы уже выяснили, под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета (комплексного плана деятельности компании в количественных показателях, охватывающего определенный интервал времени). В понятие бюджетирования входит разработка бюджета, контроль его исполнения, а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых. Здесь важно отойти от понимания термина «бюджетирование» в узком смысле, имея в виду определенную методику или программу. При постановке и внедрении системы бюджетирования не всегда уделяют должное внимание, пожалуй, самому главному элементу любой системы управления – человеку, принимающему решенияC:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn7. Будучи комплексным управленческим процессом, бюджетирование оказывает столь же комплексное влияние на деятельность аппарата управления.
Так, среди основных функций системы бюджетирования можно выделить следующие:
ﻩ планирование и координация;
ﻩ принятие решений и делегирование полномочий;
ﻩ оценка деятельности;
ﻩ оценка и переоценка тенденций;
ﻩ взаимодействие и мотивация персонала;
ﻩ контроль и анализ.
Рассмотрим функции бюджетирования подробнее.
Планирование и координация. Это - основные функции системы бюджетирования. С одной стороны, бюджет конкретизирует стратегические корпоративные планы, а с другой - консолидирует информацию тактического и оперативного характера. Таким образом, в бюджете как бы «связываются» между собой стратегическая и оперативно-тактическая плоскости планирования. Поэтому корпоративный бюджет, по сути, устанавливает определенные рамки, внутри которых принимаются все последующие управленческие решения. Развитие предприятия становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов и разного рода «перекосов» сводится к минимуму.
Принятие решений и делегирование полномочий. Грамотно поставленная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителей высшего уровня - им больше не приходится тратить время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Что касается менеджеров среднего звена, то в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» они получают новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.
Оценка деятельности. Показатели исполнения бюджета и могут служить одной из характеристик текущей позиции предприятия и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений факта от плана свидетельствуют о стабильности и устойчивости. Наоборот, существенные отклонения факта от плана говорят либо о несовершенстве системы планирования, либо о недостаточной предсказуемости самого бизнеса.
Оценка и переоценка тенденций. Как известно, построение бюджетов основывается на прогнозах, и, прежде всего, на прогнозе продаж. Поэтому корпоративный бюджет во многом отражает состояние «внешней среды», точнее - оценку ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений может оказать неоценимую помощь в случаях, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления. Это может произойти как из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, так и при изменении внешних тенденций.
Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников практически всех служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей.
Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в корпоративный бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.
Бюджетный контроль – это один из важнейших элементов бюджетирования. Основным принципом бюджетного контроля является то, что менеджеры не должны нести ответственности за расходы, которые ими не контролируется.
Эффективный бюджетный контроль предоставляет целый спектр преимуществ компании: во-первых, главный менеджер и старшие управляющие могут тратить меньше времени на ежедневные процедуры планирования; во-вторых, поскольку процесс бюджетного контроля требует четкого разделения обязанностей между членами команды менеджеров, исчезает дублирование усилий и повышается кооперация между подразделениями, кроме того, обеспечивается более высокий уровень контроля за расходами на всех уровнях управления, следовательно, повышается эффективность использования ресурсов компании. Бюджетный контроль помогает планированию, поскольку указывает на отклонения от предыдущих планов и, если он организован правильно, может привлечь менеджеров всех уровней к разработке предложений по путям развития компании.
Это основные (наиболее часто выделяемые в научной литературе) функции бюджетирования, однако интересна следующая информация:
Согласно опросу (опрашивались руководители крупного и среднего бизнеса), проведенному в Великобритании (UK Beyong Budgeting Round Table Survey, 2001), основными функциями бюджетирования являются: постановка задач и распределение ресурсов (95% респондентов); вознаграждение по результатам (84%); принятие решений об инвестициях (83%)C:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn8.