1. информационная структуризация;
2. распределение функций бюджетного планирования;
3. стимулирование выполнения бюджета.
На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.
И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.
Кроме того, должен быть разработан приказ о порядке внесения изменений в уже действующий бюджет движения денежных средствC:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn25.
Важно, чтобы во внедрении системы бюджетирования на предприятии был заинтересован каждый работник. Только в этом случае можно ожидать, что все необходимые процессы по организации новой системы планирования будут выполнены добросовестно. Для этого, разрабатывая систему работы с бюджетами, необходимо связать ее с системой мотивации. Важно осознание работниками того, что они работают и для себя тоже. Также следует поощрять менеджеров подразделений к экономии. Не обязательно им тратить все отпущенные средства до копейки - следующий бюджетный период может быть менее удачным для предприятия: упадет спрос, повысят цены поставщики - и тогда сэкономленные средства придутся как нельзя кстати. Однако не стоит впадать и в другую крайность: «зажимать» финансирование или при достижении экономии автоматически сокращать средства на следующий период.
Система бюджетного управления дает наибольший эффект, если она построена на основе информационных технологий. В этом случае многократно возрастают возможности оперативной корректировки планов и внесения данных о текущих операциях, анализа планов и результатов их исполнения, рассмотрения различных сценариев деятельности организации.
Часто для целей бюджетирования используются обычные электронные таблицы. Это один из наиболее простых, доступных и популярных инструментов. Электронные таблицы незаменимы для малого бизнеса; они также могут принести пользу и на более крупных предприятиях, которые только начинают строить свою систему бюджетирования. Однако, по мере вовлечения в этот процесс все новых и новых подразделений, усложнения методологии и роста объема данных, электронные таблицы (как инструмент бюджетирования) быстро достигают предела своих функциональных возможностей. Кроме того, электронные таблицы не автоматизируют процесс взаимодействия различных подразделений при формировании бюджета, что увеличивает период подготовки планов (некоторые крупные компании начинают составление бюджета на следующий год уже в июле)C:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn26. Поэтому возникает потребность в более сложных программных продуктах.
На сегодняшний день программные продукты, которые используются для бюджетирования, можно разделить на три класса:
1-й класс - это условно "жесткие" системы, в которых уже запрограммирован основной алгоритм бюджетирования. Компании только вводят данные о предприятии и начинают работу. Преимущество таких систем заключается в том, что вам не надо задумываться о том как реализуется система планирования. Все алгоритмы уже заложены, и их тяжело изменить. Одновременно это является и недостатком, если у вас возникнет изменение в учетной политике и окажется, что система не позволяет внести изменения, то вам придется обратиться к разработчику.
2-й класс - "гибкие" системы. Это относительно новые для российского рынка системы, однако они уже начали завоевывать рынок все больше и больше. К их основным преимуществам можно отнести следующие:
ﻩ такие системы позволяют работать большому количеству пользователей одновременно в режиме реального времени;
ﻩ совместная работа по планированию деятельности удаленных территориально подразделений облегчается за счет использования современных интернет-технологий;
ﻩ системы обладают возможностью хранения и обработки больших объемов данных;
ﻩ система конструктора позволяет настроить программный продукт под нужды практически любого предприятия;
ﻩ системы позволяют делать импорт и экспорт данных из различных баз данных, электронных таблиц, учетных программ и т.д.;
ﻩ системы позволяют добавлять и удалять записи (продукты, отделы, виды сырья и пр.), что достаточно тяжело реализуется в электронных таблицах;
ﻩ системы обладают большим набором встроенных функций, специально настроенных для решения задач планирования;
ﻩ данные системы не заменяют собой крупные интегрированные системы, однако позволяют решать задачи, которые крупные системы в силу своей "жесткости" выполнить не могут.
3-й класс - это абсолютно гибкие программные продукты, целью которых не является решение задач бюджетирования, но которые для этого очень часто используются. К таким программным продуктам относятся MS Excel, MS Access.
Таким образом, можно выбрать программный продукт, который оптимально бы подходил для внедрения системы бюджетирования на предприятии, помог научиться делать это профессионально и обеспечил весь комплекс функций бюджетирования, необходимых для полноценного управления современным предприятием.
Однако, как показывает практика, большинство проектов внедрения автоматизированных систем бюджетирования на российских предприятиях заканчиваются неудачей. При этом программа может быть формально внедрена, но ею фактически не пользуются или ее возможности используются не более, чем на 5 процентовC:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn27. Причинами этого являются, как правило, недостаточно четкое понимание смысла происходящего на предприятии, решившего внедрить систему бюджетирования, т. е. по всей видимости, в настоящее время стремление «освоить» бюджетирование на российских предприятиях – это скорее погоня за модой, и должно пройти время, прежде чем отечественный менеджмент увидит в бюджетировании мощный инструмент управления денежными потоками организации, повышения эффективности ее функционирования.
Заключение.
Итак, в современных условиях, когда жесткое планирование на долговременную перспективу потеряло актуальность по причине все возрастающих темпов роста номенклатуры выпускаемой продукции и сокращения его жизненного цикла, предприятие может обратиться к бюджетированию как к способу повышения эффективности функционирования предприятия. Однако бюджетирование окажется полезным только в том случае, если компания располагает достаточно большими как финансовыми, так и человеческими ресурсами. Зачем фирме внедрять систему бюджетирования, если она обеспечивает занятость двум или трем человекам, и ей этого вполне достаточно?
Если же решение о внедрение процесса бюджетирования на предприятии принято, важно «с умом» подойти к реализации этого проекта: надо грамотно выбрать время и сроки, объективно оценить свои возможности и реальные условия - хорошо продуманный план действий поможет избежать многих ошибок. Показательными в этом плане являются попытки компании Hershey Foods внедрить у себя огромную систему планирования ресурсов предприятия ERP (Enterprise Resource Planning)C:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn28.
Технология формирования бюджета предприятия представляет собой целостную систему сбора и обработки информации, полученной из внутренней и внешней среды, расчетов основных и вспомогательных показателей экономического состояния предприятия. И только на основе сознательно принятого решения, в результате комплексного изучения всех сторон деятельности компании можно получить систему бюджетирования деятельности предприятия, которая даст неоспоримые преимущества в принятии оперативных решений ответственным за них менеджерам. Этого можно будет достигнуть благодаря тому, что бюджет, сама система бюджетирования будет способствовать работе компании как единого целого, повысится координации внутри фирмы, возможные риски можно будет предугадывать и заблаговременно искать пути их избежания.
Таким образом, бюджетирование как система управления предприятием посредством совокупности взаимосвязанных бюджетов, полностью отражающих в количественных и стоимостных показателях контролируемые аспекты деятельности предприятия, является незаменимым помощником «думающего» менеджера достаточно большой компании.