Принятие управленческих решений 12 (стр. 4 из 6)
Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.
Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.
Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.
Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.
Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. [1, с. 394-402]
2. Анализ процесса принятия управленческого решения в Руководстве компании «Олкрет»
2.1 Постановка задачи
Руководство компании «Олкрет» (условное название) приняло решение на первом этапе рассмотреть возможность строительства перевалочной базы нефтепродуктов. Нефть и нефтепродукты являются важнейшими продуктами для любого региона России и одной из наиболее доходных статей российского экспорта. Однако, руководство компании оказалось в довольно сложной, неопределенной ситуации, т.к. необходимо было выделить реальные угрозы для предприятия и его реальные возможности в достаточно агрессивной среде российской экономики. Грузооборот проектируемой перевалочной базы должен был составить 400 тысяч тонн нефтепродуктов в год. Основные операции перевалочной базы: прием нефтепродуктов из железнодорожных цистерн и танкеров типа «река-море», хранение нефтепродуктов, выдача их потребителям, бункеровка судов, в том числе и пресной водой, очистка и утилизация стоков и мусора с судов. Британский концерн профинансировал проект на 2/3 (25 миллионов долларов), необходимо было найти 10 миллионов долларов для осуществления проекта. В этом случае предполагалось, что за первые два года формировались бы основные фонды перевалочной базы нефтепродуктов, в ближайшие 4,5 года осуществилась бы полная выплата по долгам и была достигнута финансовая стабильность. Реализация проекта позволила бы восполнить потерянные Россией портовые мощности.
Вопросы экспертам:
1. Можно ли за короткий срок решить рассматриваемую проблему?
2. Имеются ли сегодня в наличии перегрузочные комплексы и возможно ли их развитие без осуществления масштабного строительства?
3. Сможет ли компания «Олкрет» самостоятельно решить свои финансовые проблемы?
4. Решится ли главная проблема компании в результате укрепления кадровой политики?
5. Имеются ли в наличии наземные транспортные коммуникации или возможность подключения к близлежащим коммуникациям?
6. Сможет ли компания в сложившихся условиях найти дополнительного инвестора?
2.2 Экспертная оценка по основным вопросам
Для решения проблемы прибегаем к использованию методики эвристического прогнозирования. Метод эвристического прогнозирования – метод прогнозирования, основанный на построении и последующем усечении дерева поиска экспертной оценки с использованием эвристических приемов и логического анализа прогнозной модели.Его достоинством считается возможность избегать грубых ошибок, особенно в области скачкообразных изменений прогнозируемой характеристики, при условии, что к исследованию привлекаются высококвалифицированные специалисты в данной области. Однако этот метод является субъективным и трудоемким. Главный результат эвристического прогнозирования заключается в определении новых направлений развития и их возможностей.
Составим матрицу, где рассматриваются варианты ответов экспертов (табл.1).
Таблица 1
Варианты ответов экспертов по основным вопросам
| Вопросы Эксперты | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | p | q | σ2 |
| 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0,83 | 0,17 | 0,14 |
| 2 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0,83 | 0,17 | 0,14 |
| 3 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0,67 | 0,33 | 0,22 |
| 4 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0,5 | 0,5 | 0,25 |
| 5 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0,5 | 0,5 | 0,25 |
| 6 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0,5 | 0,5 | 0,25 |
| 7 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0,5 | 0,5 | 0,25 |
| 8 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0,83 | 0,17 | 0,14 |
Вопросы анкет имеют оценочный характер. Поэтому удобно использовать дисперсионный анализ. При использовании дисперсионного анализа положительный ответ эксперта оценивается 1, отрицательный 0. Основными характеристиками являются значения P, q, σ.
, где M – число единиц (положительные ответы);N – общее число параметров.
, где L – число нулей (отрицательные ответы). 
Дисперсия, характеризующая отклонение от средней величины определяется:
Проведем классификацию ответов экспертов, используя приемы таксономии. Для этого определяем коэффициент близости между ответами. Воспользуемся формулой Роджерса и Танимото:
,где: nij(1,1) – число совпадающих единиц между сравниваемыми рядами;
ni(1) – число всех единиц в i-том сравниваемом ряду;
nj(1) – число единиц в j-том сравниваемом ряду.
Сравнивается первый ряд последовательно со всеми остальными, заполняется первая строка матрицы, затем вторая строка со всеми остальными и т.д. В результате получим матрицу (табл.2).
Таблица 2
Определение коэффициентов близости между ответами экспертов
| I | II | III | IV | V | VI | VII | VIII | |
| I | - | 1 | 0,8 | 0,33 | 0,33 | 0,6 | 0,6 | 0,66 |
| II | 1 | - | 0,8 | 0,33 | 0,33 | 0,6 | 0,6 | 0,66 |
| III | 0,8 | 0,8 | - | 0,4 | 0,16 | 0,6 | 0,4 | 0,5 |
| IV | 0,33 | 0,33 | 0,4 | - | 0,5 | 0,5 | 0,2 | 0,6 |
| V | 0,33 | 0,33 | 0,16 | 0,5 | - | 0,2 | 0,2 | 0,6 |
| VI | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,5 | 0,2 | - | 0,5 | 0,33 |
| VII | 0,6 | 0,6 | 0,4 | 0,2 | 0,2 | 0,5 | - | 0,5 |
| VIII | 0,66 | 0,66 | 0,5 | 0,6 | 0,6 | 0,33 | 0,5 | - |
Выделим произвольно какое-либо число в матрице, например 1 (I строка, II столбец). Теперь по II столбцу ищем наибольшие числа – это 0,8 на пересечении с II строкой. Затем ищем наибольшие числа по II строке, берем значение 0,8 по VI столбцу и т.д. Встречаются одинаковые числа, поэтому получаемый граф разделяется и каждая ветвь рассматривается отдельно. Получаем следующий граф (рис.1):