Второе- это то, что степень воздейс. отдельных компонентов макроокруж. на различные организации различна.
Методы проведения ПЭСт-анализа:
-прогноз. тенденций
-сценарный анализ
-иммитац. моделирование
-факторный анализ
-экспертные методы
-ситуационный анализ.
Анализ микроокруж.вкл.исследование поставщиков, потреб., непосред. конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деят. субъектов, снабжающих орг. различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и инф. ресурсами, финансами и т. п., от которых зависит эффективность работы орг., с/с и качество производимого продукта.
Анализ покупателей как компоненты непосред. окруж. орг. в первую очередь имеет своей задачей сост. профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет орг. лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать орг., в какой мере покуп. привержены продукту именно данной орг., насколько можно расширить круг потенц.покупателей, что ожидает продукт в будущем и др.
Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сил. стороны конкур. и на базе этого постр. свою страт. конкур. борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотрас. конкурентами, производящими аналог.продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Анализ финансового рынка нужен при необходимости получения кредитов и выполнении других финансовых операций. Он направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении орг. финн. рес., необходимыми ей для решения своих задач в первую очередь, это операции инвестирования при развитии организации, а также получения краткосрочных ссуд в случае временной нехватки средств. Организация должна изучать финансовый рынок как с точки зрения наличия финансовых институтов необходимого профиля (банков, инвестиц. и страховых компаний и пр.), так и с точки зрения стоимости получаемых финансовых ресурсов.
11).Анализ конкуренции в отрасли
В СМ под отраслью понимается совокуп. компаний – продавцов или производ. однородного продукта или группы взаимозаменяемых продуктов. Внутри отрасли компании борются за привлечение одних и тех же потребителей.Отрасль представ.собой макросреду компании. Для обосн. стратегии необходим анализ общей ситуации в отрасли и хар-ра конкур-и.
Конструкция отраслевого и конкур. анализа должна позволить получить хар-ку следу. аспектов:
а)домин. в отрасли эк-кие хар-ки;
б)основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;
в)анализ конкурентных сил, действующих на фирму;
г) оценка конкур. позиций и возмож. действий соперничающих компаний;
д) определение ключевых факторов конкур. успеха и корневых компетен
Риск входа потенц.конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:
1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки пр-ва обеспечивают сущ. компаниям существенные преимущ., которые трудно достичь новым компаниям);
3)экономия на масштабе -это преимущ. относит. к большими комп.
Второй конкурентной силой явл. соперничество сущ. в отрасли комп. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.
Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возмож., т. к. вход в такие отрасли легок. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкур. при обеспечении больших возможностей для экспансии. Барьеры выхода явл. серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появл. излишние произв-ные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании сбрасывают цены, пытаясь исполь. простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода вкл. след. обстоят.:
- оборудование не имеет альтернатив его использования, и, если компания оставит отрасль, его надо списывать;
-высокая фиксир. стоим. выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
- эмоциональное тяготение к отрасли;
-страт. взаимоотн. между страт. зонами хозяйствования (СЗХ);
-эк-кая зависимость от отрасли.
Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относит.высокая прибыльность и важна неценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.
Третьей конкурентной силой является возможность покупателей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
- когда они делают закупки в больших количествах;
- когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;
-когда отрасль зависит от покуп. в большей части своей деятельности;
- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен;
- когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.
Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.
Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить кол-во постав. продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:
- когда поставл. продукт имеет мало заменит. и он важен для компании;
- компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
-поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключ. с одного вида на другой;
-поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
- покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов.Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
12).Анализ внут. среды орг.
Анализ внут. среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на к-ый может рассчитывать фирма в конкур. борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внут. среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулир. миссию, т. е. опр. смысл и направ.деят.фирмы. Управ. анализ- комплекс. анализ внут. рес. и возмож. фирмы, направ. на оценку текущего сост. бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление страт. проблем. Конечной целью управ. анализа явл. предостав. инф. мен. и др. заинтерес. лицам для принятия адекватных страт. реш., выбора стратегии, к-ая в наибольшей степени соответ. будущему фирмы.
По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявл. сильных и слабых сторон деят. фирмы.
План анализа:
-Страт. направленность (миссия, видение, цели).
-Орг. составляющая
-Управ. персоналом: структура, обеспеченнсоть, уровень квлиф., показ. движ. персонала, анализ пр-сти и анализ фонда раб. времени.
-Эк-кие показатели.
-Фин. показ. (рентаб., ликвидность).
-Производ. показатели.
-Маркет. деят.
-Орг. культ.
13).Оценка конкур-сти предприятия
Анализ конкур-сти отвеч. на вопросы:
1)насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы;
2) какое изменение конкур. позиции можно ожидать при использ.сегод. стратегии (с ее тонкой подстройкой);
3) каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкур.силы и отраслевом ключевом факторе успеха;