Общество может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания акционеров. Другие основания и порядок реорганизации Общества определяются действующим законодательством Российской Федерации.
Краткосрочное финансовое планирование, основой которого является
составление прогнозных финансовых бюджетов, существует на предприятии несколько лет. Первоначальные попытки создания бюджета в рамках оперативного планирования были предприняты в н.80-х годов. Тогда бюджет представлял из себя простейшую смету доходов и расходов фирмы за определенный период (как правило, за неделю). Главной задачей, которую выполнял этот документ, было распределение денежных ресурсов, находящихся в распоряжении организации.
В 90-х гг начинается работа по подготовке и освоению нового формата бюджета. По своей форме он напоминал, скорее всего, отчет о движении денежных средств. Данный бюджет составлялся на один месяц и имел следующую структуру. В верхней части, называемой «доход» фиксировался поток денежных средств которые предприятие планировало получить от всех видов деятельности, включая приходы по экспорту и внутреннему рынку. Вторая часть – «расход», представляла собой совокупность всех расходов организации связанных с выпуском продукции, обеспечивающим нормальную отгрузку. В нее входили затраты объединенные в крупные блоки (Энергетика, Зарплата, Вспомогательные материалы, Коммерческие расходы, Налоги и т.д.). Отдельным блоком шли расходы по основному сырью и инвестиционной программе. Данный бюджет содержал входящий и исходящий остаток. Суммы затрат по статьям расходов разбивались на четыре недели внутри месяца. Отдельной колонкой планировалось движение денежных средств по бартеру и зачетам.
В течение месяца подводились итоги по выполнению плана, и осуществлялась функция контроля. Все внеплановые отклонения фиксировались и проходили анализ на соответствие с бюджетом.
Суммы затрат по статьям расходов планировались исходя их потребностей производства, рассчитанных на основе нормативного использования материалов, заработной платы и т.п.
Для составления этого бюджета использовались бюджеты служб и
подразделений предприятия, в которых находили отражение все доходы и расходы данного подразделения на планируемый период. Бюджеты подразделений проходили «защиту» контрольных цифр у себя и в бюджетной комиссии.
Бюджетная комиссия состояла из определенного круга руководителей, которые принимали все решения относительно бюджета предприятия. В их компетенции находились вопросы утверждения, изменения, внесения оперативных поправок, принятия к исполнению, контролю, выработке мероприятий по исправлению негативных последствий и т.д.
Оперативную работу по данному бюджету осуществлял финансовый отдел, в котором существовало отдельное бюро – бюро бюджетирования.
Вскоре на смену старой форме, рассмотренной выше была предложена новая модель бюджетирования, которая кардинально отличается от того, что делалось на предприятии до этого. Новая модель была внедрена на основе модуля «Бюджетирования».
Суть ее состоит в том, что основой формирования бюджета на планируемый период становится понятие центра затрат. Центр затрат – условно определенное место возникновения затрат. В рассматриваемой модели было принято, что таковым являются производственные секции технологического процесса.
Управление бюджетированием на предприятии осуществляется под руководством директора по бюджету. Эту должность занимает начальник финансово-бюджетного управления. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Кроме того, как отмечалось выше существует также бюджетный комитет – консультативная группа составленная из руководителей верхнего звена и представителей инвестора, которая может включать и внешних консультантов.
Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который
занимается тщательной проверкой бюджетного планирования, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.
На предприятии существует набор правил и инструкций, регламентирующих разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей, отражающих политику и организационную структуру предприятия. Эти правила используются при составлении бюджетов различных уровней.
Весь процесс управления бюджетированием условно делится на три
составные части: контроль-диагностика, предложения и внедрение.
В части диагностики существует анализ информационных потоков,
ассортиментный анализ производства, анализ планирования и учета затрат, анализ управления кредиторской и дебиторской задолженностями и анализ финансового положения. Интегрированная система управления предприятием позволяет провести диагностику процесса бюджетирования. При этом определяются узкие места, отклонения от плановых показателей, изменения структуры использования товарно-материальных ценностей и т.д. На основе полученных данных строится модель, позволяющая оперативно воздействовать на факторы, негативно влияющие на ход выполнения бюджета.
Предложения, разрабатываемые на основе проведенной диагностики,
представляют собой разработки, рекомендации и методы, используемые при дальнейшем управлении процессом бюджетирования. Так на основе ассортиментного анализа, анализа затрат и планирования, анализа управления задолженностями происходит формирование общего бюджета предприятия, строится прогнозный баланс, баланс движения денежных средств, отчет о прибылях и убытках. Формирование бюджета предприятия предполагает разработку стратегических показателей развития, рекомендации по учетной политике и т.д.
Модуль «Управление бюджетированием» предназначен для принятия оперативных и стратегических управленческих решений и реализации контура обратной связи в интегрированной системе. Являясь сложно организованным графом, позволяющим последовательно детализировать отдельные суммы в различных тематических линиях системы.
Структура программы позволяет пользователю, перемещаясь от следствий к причинам абсолютно достоверно выявить узкие места в организации управления бюджетированием, в качестве обратной связи принять соответствующие меры и проследить внесенные в систему изменения на данных последующих периодов.
Предусмотрена оценка корректности принимаемых управленческих решений, как на этапе итерации, так и при внесении оперативных изменений
Каждую статью любого бюджета можно проанализировать отдельно, восстановив как всю информацию по ее планированию – по всем итерациям и изменениям, так и первичные документы, на базе которых фиксировалось ее фактическое выполнение.
Таким образом, руководство предприятия имеет возможность оценить комплексное состояние и эффективность деятельности, при необходимости перераспределить финансовые потоки, отслеживать качество принимаемых управленческих решений.
2.2 Основные проблемы постановки системы бюджетирования на предприятии
В настоящее время процесс бюджетирования на предприятии проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны инвестора. Благодаря этому, в своем развитии ему удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно
конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидного инвестора как правило не возникает проблем с финансированием. Реально перед предприятием в настоящий момент стоят две проблемы:
1. Недостаточная оперативность составления отчетов;
2. Низкая профессиональная подготовка персонала;
3. Использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования;
4. Слабая мотивировация сотрудников на достижение запланированных показателей.
Эти проблемы довольно тесно связаны и обусловлены следующими факторами.
В настоящее время предприятие имеет мощную компьютерную сеть и сложное программное обеспечение. Но полный охват центров затрат планируется к началу 2011 года, (не реализована связь в реальном времени с группой центральных складов предприятия) что позволит полностью исключить из документооборота нестандартные документы, телефонные звонки между службами и отделами, и значительно ускорит сам документооборот;
Современные условия, стиль управления предъявляют к персоналу предприятия высокие требования, даже для менеджеров низшего звена (уровень сменного мастера на производстве) как нормой являются следующие требования: высшее техническое образование, совершенное владение компьютером, знание основ бухгалтерского учета, управление документооборотом, навыки делового общения с подчиненным персоналом. Для менеджеров среднего и высшего звена набор требований еще более жесткий: наличие технического и экономического высшего образования, сертифицированный уровень пользования компьютером (что подразумевает возможность составления программ), знание правовых основ, крайне желательно владение иностранным языком. Привлечение специалистов такого уровня требуют значительных финансовых вложений. На данный момент к существующей обязательной финансовой и бухгалтерской отчетности по требованию инвестора возникла необходимость ведения учета в системе международных стандартов финансовой отчетности. Наличие параллельного учета на предприятии вносит дополнительные трудности, связанные с постановкой нового вида учета, привлечением сертифицированных специалистов.
Внедрение системы бюджетирования требует от персонала повышенной производительности труда, постоянного повышения уровня самообразования, что в свою очередь вызывает естественное противодействие отдельных сотрудников и приводит к возникновению конфликтных ситуаций на предприятии.