Оценивая существенность отклонения фактически достигнутых результатов деятельности компании от запланированных, нужно руководствоваться следующим [8, с. 205]:
· отклонения нормальны, если разница между фактическим значением и запланированным по той или иной статье бюджета не превышает значения среднеквадратического отклонения;
· отклонения не существенны, если разница между планом и фактом находится в интервале от одного до двух среднеквадратических отклонений;
· отклонение существенно и требует немедленного вмешательства менеджмента, если расхождение фактических и плановых показателей в два раза превышает значение среднеквадратического отклонения.
Определенные таким способом диапазоны отклонений позволяют формировать наглядную для менеджмента отчетность об исполнении бюджетов, в которой все несущественные расхождения запланированных и фактических показателей будут игнорироваться, а наиболее значимые факты невыполнения или перевыполнения плана - выделяться. На практике при таком подходе более 70% отклонений будет отфильтровано, что позволит финансовому директору уделить больше времени анализу причин появления существенных расхождений между плановыми и фактическими показателями.
Основным элементом системы контроля является отчетность об отклонениях. Она может формироваться ежедневно, еженедельно или ежемесячно в зависимости от характера контролируемых показателей и представляться руководителю в виде справок (извещений) об отклонениях либо отчетов, в которых показатели, имеющие существенные отклонения от плановых, каким-либо образом выделяются из их общего перечня. Наиболее простой вариант – цветовое выделение в отчете показателя, который имеет существенное отклонение от плана. Выбор цвета зависит от величины отклонений: позитивные отклонения закрашиваются оттенками зеленого цвета, негативные – красного, а значения в пределах нормы не выделяются. Цветовое выделение позволяет руководителю быстро оценить сложившуюся обстановку в компании и сконцентрировать внимание только на тех показателях, которые имеют негативные тенденции. Однако можно использовать и другие способы выделения показателей, требующих внимания финансового директора, например, путем дополнительных комментариев в отчете, выделение шрифтом, акцентирующим внимание руководителя на нужном показателе. В последнее время все большее распространение получают диаграммы типа «спидометр». На них цветом выделяются сектора: «Норма», «Лучше», «Хуже», а положение стрелки свидетельствует о состоянии показателя [20, с. 142].
Перед внедрением системы контроля за отклонениями целесообразно разработать регламент данного процесса. Он должен содержать следующие основные положения: – описание методики контроля за отклонениями, которая должна быть достаточно ясной для специалистов не только финансовой службы, но и других подразделений (например, для директора по продажам, специалистов департамента маркетинга и т.д.);
форму извещения об отклонениях, которая более наглядна и эффективна, чем внесение пометок в стандартные отчеты;
сроки и порядок передачи извещений;
порядок обратной связи – может потребоваться получение дополнительных аналитических сведений;
указание ФИО лиц, ответственных за принятие решения. Возможно разделение уровня полномочий для принятия таких решений в зависимости от величины отклонения;
сроки для принятия решений по выявленным отклонениям.
Автоматизировать технологию управления по отклонениям можно с помощью любых программных продуктов, позволяющих составлять бюджеты и собирать данные об их исполнении. Однако наиболее полезными для финансового директора будут системы, относящиеся к категории информационно-аналитических (Cognos, Plan Designer, Oracle BI, SAP SEM и т.д.), поскольку в них реализованы удобные средства формирования и анализа отчетов, а также возможность решать различные задачи моделирования и прогнозирования. Другими словами, финансовый директор не только будет проинформирован о наиболее существенных отклонениях, возникших при исполнении бюджетов, но и сможет смоделировать последствия тех или иных решений, призванных устранить возникшие отклонения [4, с. 304].
Возникающие отклонения фактических результатов от плановых показателей становятся предметом оперативных совещаний – на уровне менеджеров среднего звена либо стратегических сессий – на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике на любом предприятии возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонение считать критичным, а какое допустимым? Или, скажем, если часть показателей подразделения перевыполнена, а часть недовыполнена – хорошо сработало подразделение или плохо? Для преодоления этих трудностей предлагается множество различных методов, суть которых, как правило, сводится к нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и установлению неких формальных правил принятия управленческих решений на основе показателей. Типичные недостатки этих методов известны – их сложность, с одной стороны, и недостаточная надежность даваемых рекомендаций – с другой.
В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа – источником вспомогательной информации.
В заключение стоит отметить, что использование системы управления по отклонениям позволяет существенно сократить объем информации, поступающей к финансовому директору, уменьшить количество и повысить качество ежедневно принимаемых им решений, а также своевременно выявить наиболее проблемные участки работы на предприятии.
Все виды бюджетного контроля основаны на определенных формах и методах их проведения. Это могут быть проверки со стороны налоговых государственных органов, могут быть внутренние бухгалтерские или мероприятия , проведенные приглашенным аудитором. Остановимся на основных методах , которые могут быть использованы всеми перечисленными органами:
1. Документальная проверка. Проводится непосредственно на предприятии, в организации и учреждении в присутствии должностных лиц.
Источниками информации служат первичные документы, регистры бухгалтерского учета, бухгалтерская, оперативно-техническая отчетности , схемы расходов и расчеты по ним.
2. Камеральная проверка- ее задача состоит в получении , проверке и обеспечении сохранности отчетов , смет расходов, а так же расчеты по налогам. Проводится по месту нахождения контрольного органа .
3.Аудиторская проверка или обследование. Заключается в личном ознакомлении контролирующего лица на месте с вопросами финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
4.Ревизия- используется как наиболее распространенная и ведущая форма бюджетного контроля , и представляет собой комплекс взаимосвязанных проверок финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Основными задачами ревизии являются 1. соблюдение финансовой дисциплины, 2.целевое использование средств, 3.выявление резервов роста доходной базы бюджета предприятия, 4.сохранность материальных ресурсов и их эффективное использование. 5. правильность ведения бухгалтерского учета и составления отчетности. По характеру проверяемого материала ревизии подразделяются на документальные и фактические. Документальные ревизии проводятся на основе первичных документов , регистров бухгалтерского учета, смет расходов бюджетных учреждений и расчетов к ним и другой документации. Основным приемом такой документальной ревизии является формальная и арифметическая проверка документов , при которой выясняют точность заполнения бланков и регистров учета ,подсчитываются суммы и итоги.
Нормативная проверка в бюджетном контроле -основная из приемов документальной ревизии. Суть ее заключается в сопоставлении фактических расходов с плановыми или нормативными. Этот прием используют при проверке правильности применения материальных и денежных норм и нормативов при составлении сметы расходов бюджетных учреждений и при сметно-расчетном финансировании , обоснования составления расчетов к смете и расходной части бюджета, правильности списания расходов по статьям затрат.
Если проанализировать все критерии проверки и контроля, то следует вывод что все результаты основываются на понятии «норма» или «норматив», и все остальные показатели просто сравниваются с этим критерием, который касается всех сфер деятельности предприятия , и одно из самых важных моментов в системе контроля за бюджетом на предприятия является правильность установления расчетных норм, которые применяют прием технико-экономических расчетов, при котором плановые или фактические расходы за один год или за ряды лет анализируются и выводятся оптимальные цифры, на которые управленческий аппарат предприятия ориентируется при планировании, а так же при проверке исполнения планов и бюджета за прошедший период.
Во второй главе данной курсовой работы я рассмотрю вышеописанные методы контроля над исполнением бюджета на предприятии на примере компании ООО «Отец и сыновья».
Итак, начиная с истории компании , можно сказать , что основы будущей торговой марки «Отец и сыновья» Владимир Харпак заложил еще в 1991 г. Дальнейшая история предприятия, его становления и превращения в популярную торговую марку – редкий пример стабильного и успешного развития.
Родиной торговой марки «Отец и сыновья» является с.Струговка Октябрьского района. Именно там в 1991 году была зарегистрирована, а с 1993 г. начала работать производственная компания. Однако на пути от этого предприятия к торговой марке «Отец и сыновья» был еще один важный этап: в 2002 г. была создана торговая марка «Отец и сыновья», а производство расширили за счет строительства завода во Владивостоке, который получил название ООО «Бразерс Групп». С этого времени началась история популярной и любимой многими приморцами торговой марки «Отец и сыновья», которая под своим названием объединила два предприятии ООО «Отец и сыновья» и ООО «Бразерс групп». На сегодняшний ассортимент компании достигает 150 позиций .Компания постоянно учавствует в выставках и получает призовые медали и дипломы за качество продукции.