Еще одна достаточно интересная конференция- Вторая международная конференция "Мотивация персонала", в которой приняли участие более 200 представителей HR-департаментов ведущих украинских и зарубежных компаний. Наталья Шурига, директор по персоналу компании "Майкрософт Украина" в своем докладе "Мотивируя таланты" поделилась принципами системы мотивации персонала, применяемой в компании. По словам Натальи, в "Майкрософт Украина" созданы все условия развития потенциала каждого сотрудника, причем главный акцент сделан на обучении молодых специалистов. Для реализации этой стратегии была организована "Академия Microsoft" для выпускников ВУЗов (MACH), которая проводит программу развития карьеры, предназначенную для "выращивания" талантов, двухгодичную программу для выпускников. Обучение в академии предоставляет студентам хорошую возможность занять полноценную позицию в компании. Для быстрого вовлечения в активную деятельность молодые специалисты, работая с "ментором", строят Career Stages (ступени карьеры). С их помощью есть возможность увидеть нынешние и ожидаемые профессиональные результаты.
Оксана Олейник, директор по персоналу группы предприятий ВВН в Украине. Г-жа Олейник рассказала, что компания ВВН вкладывает большие инвестиции в обучение и развитие персонала, что является важным мотивирующим фактором. "Основные мотивы, которым мы уделяем внимание – развитие и признание, денежное вознаграждение, удовлетворенность от работы, самостоятельность, рабочая среда, стабильность, власть и влияние". Драйверами компании являются ключевые сотрудники, поэтому для них в компании создана мотивационная программа, которая дает возможность приобретения на льготных условиях автомобиля или квартиры в кредит. Кроме этого, для всех уровней персонала в ряде с другими программами действует медицинская страховка (в том числе для членов семьи сотрудников) и компенсация стоимости питания.
Любовь Мутилина, ведущий менеджер по мотивации компании "Евросеть", представила корпоративное видение нестандартных методов мотивации персонала.Прежде всего, Любовь указала на политику "открытых коммуникаций" в компании, которая означает, что если сотрудник не может решить проблему на своем уровне управления, он поднимается выше, до тех пор пока проблема не будет решена, вплоть до председателя совета директоров Евгения Чичваркина.Но особенное оживление при последующем обсуждении доклада вызвал такой момент: продавец — это главное лицо в компании. "Наша формула любви такая: офис любит розницу — розница любит покупателей. Повышая лояльность сотрудников, мы повышаем лояльность покупателей к бренду "Евросеть". Такой стиль работы — основа мотивационной системы в нашей компании, это, можно сказать, ноу-хау нашей компании".
HR-директор компании UMC, Юлия Пилипенко, в своём докладе отметила несколько особенностей мотивации персонала на рынке телекома. Первое: на этом рынке работают сотрудники с высшим образованием — высокоинтеллектуальные специалисты. Особенность состоит в том, что люди с высшим образованием имеют свою точку зрения на происходящие события внутри индустрии. Это приводит к тому, что механизмы мотивации должны быть задействованы на рациональном уровне, нежели на иррациональном. Их мотивация строится на рациональных вещах, которые они хотят видеть, мерить, пощупать и при этом всегда оставляют за собой право высказать собственную точку зрения по поводу происходящих событий и существующих систем в компании. "Вторая особенность системы мотивации заключается в том, что телекоммуникации на сегодняшний день в Украине — это высококонкурентный рынок, на котором, на мой взгляд, наблюдается появление новых игроков, нишевых операторов. Это, безусловно, не может не влиять на существующие системы и инструменты, которые операторы используют на сегодняшний день. Когда идет жесткая конкуренция за каждого абонента, это влечет и жесткую конкуренцию за каждого сотрудника или кандидата, который представляет интересы". Она уверена, что одной из первоочередных задач HR-специалиста является максимальное вовлечение руководителей высшего звена в совместное решение вопросов, связанных с компенсацией, нематериальной мотивацией, корпоративной культуры. Для этих целей в UMC сформирован институт преемников, где каждая позиция обладает кадровым потенциалом, а руководители часто выступают менторами, наставниками развития своей будущей смены из числа "золотой молодёжи" компании.
Проанализировав опыт участников конференции можно сказать, что к сожалению, в Украине, обладающей значительным в мире кадровым и интеллектуальным потенциалом, компании недостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивации сотрудников, делая основной акцент на «манипулировании зарплатой»: повышая или понижая в зависимости от успехов структуры на рынке. Кроме зарплат, как известно, выплачивают еще премии. Но премия должна быть правильно позиционирована в сознании работника. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят эпизодически, поскольку она воспринимается как часть зарплаты. Когда человек получает премию, то он осознает, что руководство оценило достигнутые им результаты и одновременно не пожалело денег на вознаграждение. При этом, главное для сотрудника не сама сумма премии, а факт ее получения.
Рассмотрим такую ситуацию. Работник заработал своим трудом и умом многое: квартиру, машину, а также пополнил счет в банке. И, понятно, что денежная мотивация для него перестает действовать. Как известно, бизнес — это рутина, повседневность. Людям это надоедает, и они начинают искать свободу. Работника интересует не только реализация себя как профессионала, а как личности вообще. И тогда нужно совпадение базовых ценностей компании и личных интересов сотрудника. Например, не все хотят работать от понедельника до пятницы, с 8.00 до 17.00. Поэтому руководство западных фирм идет на установление гибкого графика работы: оно разрешает трудиться своему работнику утром или ночью: главное, чтобы у него было вдохновение. Отработанное время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть веб-страничка. Заглянув туда, он может получить информацию, сколько находился на рабочем месте — но не меньше 40 часов в неделю. Что касается украинских фирм, то они придерживаются пока жесткого графика работы.
Новая система повышения мотивации работы персонала, введенная одной российской телекоммуникационной компанией, заслуживает особого внимания. Она касается выплаты всем работникам определенного процента от прибыли (именно такой способ стимулирования широко распространен в мировой практике). В российской компании за счет этого фактора удалось решить проблему подбора сотрудников и усиления их мотивации, укрепления корпоративной культуры в целом. Кстати, в компании применяется и программа оценки вклада каждого работника — «perfomance management». От нее зависит размер выплаты премии и зарплаты, но эта программа с другими условиями. Что такое «профит-шеринг» («profit - sharing»)? Квинтэссенция системы заключается в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы. В начале года компания заявляет о своих планах на 360 дней и определяет следующее: если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенню сумму, то некий процент от этой прибыли будет поровну распределен между всеми штатными сотрудниками компании, полдписавшими документ (эта программа действует только в течение календарного года). Кстати, программа имеет минус: если что-то не получилось, то компания может отказаться от выполнения обязательств перед работниками.
По мнению руководства телекоммуникационной фирмы, профит-шеринг — это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе компании. Причем распределение заработанной прибыли и ее выплата— это равная доля вне зависимости от позиции и должности сотрудника. Возможно, для начальника отдела полученная сумма будет незначительной, зато для молодых сотрудников поощрение может составить 3-4 месячных оклада. Эта программа рассчитана на начинающий и средний состав компании (в «профит-шеринг» не участвуют топ-менеджмент и некоторые высокопоставленные руководители, поскольку для них предусмотрены другие компенсационные и мотивационные программы).
Как показывает время, профит-шеринг — это достаточно сильный инструмент. Если сотрудник знает, что он получит большую сумму денег в конце года, то точно доработает до его конца. Эта программа нужна не только для поощрения сотрудников, но для поддержки имиджа инновационной компании в сфере телекоммуникаций.
При помощи второго метода определим возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.
Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Perf_rmance" - "плата за исполнение". Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности.