Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:
¾ Вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;
¾ Реструктуризация и реорганизация действующих фирм;
¾ Выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.
Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в проведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствии с объемом продукции, на который иметься платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т.д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной компанией, а представлять перманентный процесс.
С точки зрения менеджмента, реструктуризацию можно определить как комплекс решения двух основных задач, стоящих перед менеджером: приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников; повышение стоимости бизнес-системы.
Для успешной реструктуризации бизнес-системы необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения.
Необходимо учитывать, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые кратко- и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала и компании и курсовой стоимости ее обыкновенных акций.
Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап — стратегическая реструктуризация.
Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуются: разработка схем поставок сырья; определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур.
Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности компании в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования.
Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных доходов и потому становится инвестиционно привлекательной.
Стратегическая реструктуризация компании содержит:
¾ четко сформулированные цели и направления реструктуризации;
¾ порядок и критерии принятия решений о реструктуризации;
¾ способы реструктуризации;
¾ средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования;
¾ сроки реструктуризации;
¾ мероприятия по стимулированию реструктуризации промышленных и финансовых компаний;
¾ меры, обеспечивающие социальную защиту работников компаний;
¾ порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации;
¾ порядок взаимодействия с предприятиями, подлежащими реструктуризации.
Содержанием стратегической реструктуризации являются:
¾ анализ сфер деятельности;
¾ создание необходимой информационной системы;
¾ организация маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта;
¾ выработка стратегии закупок сырья;
¾ разработка возможных вариантов дальнейшего развития;
¾ бизнес планирование на основе наиболее эффективного варианта развития;
¾ формирование детальных отраслевых концепций развития .
Реализация концепции стратегической реструктуризации является комплексным процессом, который предъявляет ко всем участникам высокие требования, отличающиеся от привычной повседневной работы.
Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации компаний является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала.
Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
В отличие от комплексной, частичная реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.
Выбор оптимального варианта реструктуризации зависит от конкретных условий функционирования компании, определяемых факторами внешней и внутренней среды организации.
Основной способ реструктуризации — выделение из существующей структуры предприятия самостоятельных бизнес-единиц, т.е., отдельно управляемых подразделений, юридически самостоятельных и несамостоятельных, полностью или частично экономически обособленных, ответственных за свою деятельность, необходимую для осуществления возложенных на него функций, которые, производя обеспеченную спросом продукцию, будут стремиться максимально задействовать имеющиеся производственные и кадровые возможности, чтобы диверсифицировать свою деятельность в нужных рынку направлениях, минимизировать издержки, обеспечить работой свой персонал и занять перспективные ниши рынка. Создание комплекса бизнес-единиц должно осуществляться в соответствии с предварительно выработанной стратегией и проводиться при всестороннем анализе и перестройке действующей на предприятии системы управления, организационной, производственной и других структур. Это целенаправленная и многоплановая работа по созданию не просто набора бизнс-единиц, а по формированию комплекса взаимодействующих подразделений.