Управление командами (стр. 1 из 3)
М. Якубович
В условиях кризиса появляется все больше задач, выполнение которых требует проектной формы управления. У руководителей компании возникают вопросы: как собрать наиболее дееспособную команду, как привести ее к успешному результату?
Начнем с определения, команда проекта – временное объединение сотрудников для работы над проектом.
В «управлении проектами» используют ряд инструментов, связанных с командообразованием. Рассмотрим наиболее популярные из них.
Формирование команды проекта
На этапе формирования команды проекта руководителю следует учесть такие факторы как количество сотрудников в команде проекта и роли, которые должны выполняться в команде для успешной работы. Одна из лучших работ по теме формирования успешной команды принадлежит М. Белбину, который в течение девяти лет проводил исследования в Кембридже. Для проведения экспериментов было сформировано сто двадцать команд, большинство из которых состояло из шести человек. Эффективность команд определялась по финансовым показателям команды в управленческой игре. На практике идеи Белбина показали свою состоятельность во многих компаниях Великобритании и Австралии.
Исследователи во главе с Белбиным определили следующие роли в команде:
Рабочая пчелка, руководитель, мотиватор, генератор идей, снабженец, аналитик, вдохновитель, контролер.
Рабочая пчелка – это сотрудник, который берется за выполнение любой задачи, нравится она ему или нет. Он старается выполнить ее точно в срок и в соответствии с требованиями. В команде очень важно наличие таких людей.
Руководитель – это лидер команды. Идеальный Руководитель команды, по мнению Белбина - спокойный человек, который излучает доверие, с качествами командного игрока, который хорошо выявляет способности других людей и знает, как их использовать. Руководитель объединяет группу, однако, его лучшие качества проявляются в условиях стабильной обстановки.
Мотиватор – это второй тип лидера команды, позитивные качества которого проявляются в нестабильной ситуации. Если команда излишне успокоилась, расслабилась, то Мотиватор создаст условия для ее пробуждения и активизирует работу команды. В условиях застоя и кризиса Мотиватор будет более полезен в роли лидера команды нежели Руководитель, т.к. будет направлять усилия на создание вызова, изменение точки равновесия и поиск новых решений. Однако, в условиях стабильности своей кипучей энергией Мотиватор разрушает хорошо сбалансированную группу.
Генератор идей обладает мощным стратегическим мышлением и быстротой ума. Он обеспечивает команду потоком плодотворных идей. Если команде нужна креативная идея, то это именно то, в чем силен Генератор. Генератор идей обычно ориентирован на свой внутренний мир и любит уединение для размышлений.
Снабженец, так же как и Генератор идей способен дать команде решение сложной проблемы или добыть нужную информацию, однако он делает это не так как Генератор идей. Снабженец – экстраверт, он постоянно находится в движении, узнает новости, разговаривает с людьми, задает хорошо продуманные вопросы.
Аналитик – это критик идей Генератора, задача которого - отсеивать слишком нереальные идеи, конструктивно критиковать предложения и предлагаемые альтернативы.
Вдохновитель – сотрудник, который умеет внимательно слушать других, налаживать контакты с самыми «сложными» людьми, поднимать командный дух. В проблемных ситуациях, когда в команде царит уныние, Вдохновитель спасает ситуацию благодаря своему чувству юмора.
Контролер – обладает незаменимой способностью доведения до конца любой начатой задачи, что очень важно в любом проекте.
По результатам исследования Белбин вывел факторы формирования успешной команды:
1. Руководитель команды
Личность руководителя команды, несомненно, ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.
2. Один талантливый Генератор идей
Успешной команде нужен креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде. Предпочтительно чтобы Генератор в команде был один.
3. Команда равных по интеллекту
Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными способностями чуть выше средних, и достаточно умного Аналитика. Интеллект остальных членов компании был чуть ниже среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена Белбиным на практике.
4. Команды, в которых присутствуют все роли
Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друга друга и создают сбалансированность.
Какова же оптимальная численность команды проекта? Казалось бы ответ прост – восемь, по одному человеку на каждую роль. Однако, на практике у Белбина получилось, что наиболее оптимальная численность команды – шесть человек. Оказалось, что для исполнения восьми командных ролей не нужно восемь человек, т.к. возможно совмещение ролей. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, - четыре.
При проведении исследований команды М. Белбин заметил, что на ту или иную роль могут претендовать люди определенных типов, например, мотиватор – это всегда экстраверт. Поэтому при решении вопроса о том, кто в вашей команде какую роль будет выполнять, очень важно учитывать психотипы людей.
В этом руководителю проекта поможет методика типирования MBTI.
Методика позволяет определить предпочтения каждого человека по четырем аспектам, а затем содействовать наилучшему применению этих предпочтений в жизни и работе.
Основы типоведения были заложены К. Г. Юнгом, который предположил, что поведение человека можно предсказать и, значит, оно поддаётся классификации. Развили классификацию Юнга две женщины - Катарина Бриггс, и ее дочь Изабель Бриггс-Майерс, создав индикатор типов Майерс Бриггс (MBTI).
Согласно теории Юнга, предпочтения человека формируются в раннем детстве и в течение жизни практически не меняются. Перемены возможны, но основы личности человека изменяются очень медленно. Любое изменение личности – это нелёгкий труд.
Итак, в типологии анализируется четыре пары альтернативных предпочтений:
Рисунок 1 – Функции психотипов человека
Функция сбора информации: сенсорики и интуиты.
При сборе информации сенсорики доверяют своим пяти органам чувств. Они говорят: все чего я не видел, не слышал, не трогал – не существует. У интуитов сбор информации основан на предположении: не обязательно мой опыт и мои знания включают в себя все знания человечества о мире, и необязательно человечество знает все об устройстве мира. Интуит доверяет шестому чувству! Интуит видит лес, а сенсорик– деревья.
Функция принятия решений: логики и этики
Отвечает за процесс принятия решений на основе собранной информации.
Логики стараются принимать решения исходя исключительно из объективных суждений. Такие люди стремятся к истине и справедливости.
Этики принимают решение учитывая то, какое воздействие оно окажет на людей. Они ставят себя на место других и пытаются понять, как бы себя чувствовали на месте того, кого коснется данное решение.
Источник энергии: экстраверты и интроверты
Экстраверт получает энергию из внешнего мира, а интроверт черпает ее внутри себя. То, что экстраверту дарит бодрость, душевный подъем и вдохновение, интроверта утомляет.
Принимать решения или собирать информацию: рационалы и иррационалы
Последняя буква определяет, какую функцию – сбора информации или принятия решений – человек чаще всего использует при контакте с внешним миром.
Рационал полагается на расписание, порядок, план и контроль , он не испытывает затруднений, вынося суждения и предпочитает использовать функцию принятия решений при взаимодействии с окружающим миром. Рационалы планируют свою работу и воплощают свои планы в жизнь.
Быть гибким, спонтанным, легко приспосабливающимся и быстро реагирующим на различные ситуации – стихия Иррационала.
Принимать решения и претворять их в жизнь – мучительно для него. Иррационал предпочитает использовать функцию сбора информации при взаимодействии с окружающим миром. Иррационалы не любят планировать и действуют по обстоятельствам.
У каждого человека есть свои предпочтения по шкале экстраверсия-интроверсия, сенсорика-интуиция, логика-этика, рационализм-иррационализм. Это значит, что у человека могут быть качества и экстраверта и интроверта, но склонность к одному из этих полюсов будет выше. Наиболее гибким будет человек, у которого по всем четырем парам наблюдается паритет.
В типологии существует способ определения «темпераментов» по двум буквам из четырех. Теория темпераментов полезна, поскольку позволяет делать разнообразные и точные прогнозы поведения людей. С помощью двухбуквенного «темперамента» можно выяснить, как люди обучаются, обучают, управляют другими, развлекаются, обращаются с деньгами и строят взаимоотношения.
SJ (Сенсорик, Рационал)
способности к управлению
надёжность
умение брать на себя ответственность
знание, кто за что отвечает
Из SJ типов получаются феноменальные руководители такого бизнеса, где требуются точность, предсказуемость и порядок.
NT (Интуит, Логик)
способность сразу увидеть общую картину
талант к разработке концепций и системному планированию
глубокое понимание внутренней логики и глубинных процессов систем и организаций
способность чётко и ясно выражать свои мысли и в устной, и в письменной речи