Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений органи (стр. 3 из 4)

5. Обсуждение и координация бюджета с вышестоящим руково­дством. Сформированные бюджеты на низшем к-м уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объ­единяет их на (к–1)-м уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уров­не принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет при­былей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.

6. Характеристика и анализ сводного бюджета организации. На основе бюджетов каждого уровня составляется сводный, ком­плексный бюджет.

Составляющими сводного бюджета являются:

· исходные прогнозируемые данные;

· производственная программа;

· баланс прибылей и убытков;

· баланс организации;

· отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет организации состоит из доходной и расход­ной частей. Бюджет организации является оптимальным, если до­ходная часть равна расходной части.

Доходная часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источни­ков, остатков средств на балансовых счетах.

Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюд­жет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.

Если доходная часть меньше расходной части, то имеет место дефицит бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расход­ную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специали­стов организации могут быть разработаны различные походы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учи­тывать приоритетность следующих статей:

· заработная плата работников в расчете на производственную программу;

· платежи во внебюджетные фонды;

· затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необ­ходимых для выполнения производственной программы;

· оплата потребляемых энергоресурсов;

· выплаты налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.

7. Окончательное принятие бюджета. Утверждение бюджета осуществляется на высшем – первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о при­были и убытках, бюджет баланса и отчета о движении денежных средств.

После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех цен­тров ответственности.

1.5. Управление процессом бюджетирования предприятия.

Система управления бюджетированием представляет комплексную систему, основными элементами которой являются следующие центры ответственности:

· по доходам, основными функциями которого являются при­нятие решений по управлению маркетингом и коммерции (форми­рует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договоры контракты и т.п.);

· по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирова­ние бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т. п.);

· по прибыли, основными функциями которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убыт­ков, формирование налоговых и страховых платежей и т. п.);

· по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.

Система управления включает несколько уровней управления.

Управление бюджетированием начинается с назначения ди­ректора по бюджету, который несет всю ответственность за испол­нение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию про­ектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Высший уровень – комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

Второй уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).

Третий уровень – отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха).

С учетом статей затрат организации между этими уровнями существует тесная взаимосвязь, которая отражена в таблице 1.

Таблица 1

Бюджет по статье затрат Подразделение, ответственное за формирова-ние бюджета Согласующие подразделения Утверждение бюджета Срок утверждения
Материаль­ные затраты Планово-эко­номическая служба Производствен­ная служба, фи­нансовая служба, бухгалтерская служба Директор по эконо­мике За 10 дней до начала действия бюджета
Фонд опла­ты труда Планово-эко­номическая служба Производствен-ная служба, фи­нансовая служба, бухгалтерская служба, снабжен-ческая служба Директор по эконо­мике За 10 дней до начала действия бюджета
Потребле­ние энер­гии Планово-эко­номическая служба Производствен-ная служба, фи-нансо­вая служба, бух­галтерская служба, служба главного энергетика Директор по эконо­мике За 10 дней до начала действия бюджета
Амортиза­ция Планово-эко­номическая служба Производствен­ная служба, фи- нансовая служба, бух­галтерская служба, службы главного меха-ника и энергетика Директор по эконо­мике За 10 дней до начала периода
Прочие расходы Планово-эко­номическая служба Производствен­ная служба, фи- нансовая служба, бух­галтерская служба, службы главного меха-ника и энергетика Директор по эконо­мике За 10 дней до начала периода
Погашение кредитов Финансовая служба Финансовая служба, бухгал-терская служба Директор по эконо­мике За 10 дней до начала периода
Налоги и платежи Финансовая служба Финансовая служба, бухгал-терская служба Директор по эконо­мике За 10 дней до начала действия бюджета

Для осуществления контроля исполнения бюджета целесообразно использовать двухуровневую систему контроля:

первый, верхний – контроль исполнения бюджетов всех струк­турных подразделений осуществляет финансовая служба и бухгал­терия;

второй, нижний – контроль за исполнением бюджетов подраз­делений.

Контроль и анализ исполнения бюджета.

Контроль должен осуществляться с помощью специально разработанных правил, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Данные правила должны позволять:

· оперативно анализировать фактические отклонения от пла­новых значений;

· разрабатывать мероприятия по устранению причин роста непроизводственных затрат;

· своевременно представлять руководству организации аналитические материалы по исполнению соответствующих бюджетов и сводного бюджета.

Особое внимание следует уделять расходной части комплексного бюджета, так как от качества управления затратами зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности организа­ции.

В течение бюджетного периода необходимо сопоставлять фак­тические результаты по каждой составляющей комплексного бюд­жета, в том числе по функциональным бюджетам со сметными значениями. Результаты сравнения должны оформляться и пред­ставляться составителям смет для своевременного и объективного внесения изменений в последующие периоды.

Контроль исполнения бюджетов должен осуществляться с учетом следующих принципов:

1) проведение текущего и итогового контроля.

Текущий контроль позволяет оценивать промежуточные результаты исполнения каждого бюджета непосредственно в ходе отчетного периода, выявлять отклонения от плановых заданий.

Учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета. Так, например, анализ отклонений по основному (операционному) бюджету предприятия проводится на основе отчета о финансовых результатах.

Каждый отчетный период целесообразно разделить на совокуп­ность единичных периодов, например, год – на единичные периоды, продолжительность каждого из них – четыре недели. В этом случае контроль позволяет на основе полученных выводов уста­навливать причины отклонений фактических значений от плано­вых по прошедшему единичному периоду, выявлять внутренние резервы, вносить своевременно корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия с целью повышения эффективности и улучшения финансового состояния предприятия.

Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджетов лиц, создает предпосылки для проведения изменений в деятельности организации;

2) проведение контроля не только в целом по организации, но и по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат;

3) выявление причин и виновников отклонений от исполнения планов;

4) корректировка смет с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений.

Составление и анализ исполнения каждого бюджета должно представлять собой непрерывный динамический процесс, в кото­ром участвуют все основные подразделения предприятия, перечис­ленные в таблице 2.

Таблица 2

Система контроля за формированием

и исполнением сводного бюджета организации