Для выявления возможности обеспечения высокого уровня ликвидности, взаимозависимости оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, в таблице 18 рассчитаем коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженностей.
Таблица 18
Отношение дебиторской и кредиторской задолженностей
ООО «Юропеан Трэвел Групп» в отчетном периоде
| Наименование показателя | На начало периода | На конец периода | Изменение |
| Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности | 1,69 | 1,17 | -0,52 |
В анализируемой организации ООО «Юропеан Трэвел Групп» на протяжении всего исследуемого периода дебиторская задолженность больше кредиторской задолженности:
· это является возможным фактором обеспечения высокого уровня коэффициента общей ликвидности;
· одновременно это влияет на более быструю оборачиваемость кредиторской задолженности по сравнению с оборачиваемостью дебиторской задолженности.
· следовательно, в течение определенного периода долги дебиторов превращаются в денежные средства, через более длительные временные интервалы, чем интервалы, когда предприятию ООО «Юропеан Трэвел Групп» необходимы денежные средства для своевременной уплаты долгов кредиторам.
· это может привести к возникновению дефицита денежных средств в обороте, сопровождающемуся необходимостью привлечения дополнительных источников финансирования, которые могут принимать форму либо просроченной кредиторской задолженности, либо банковских кредитов.
Показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности имеют большое значение для оценки финансового положения предприятия. Поскольку скорость оборота средств, то есть скорость превращения их в денежную форму оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производительно-технического потенциала рассматриваемого предприятия ООО «Юропеан Трэвел Групп».
Как показал проведенный в дипломной работе анализ дебиторской и кредиторской задолженности ООО «Юропеан Трэвел Групп», на предприятии наблюдается рост задолженности, неэффективное использование заемных средств.
В качестве совершенствования управления дебиторской и кредиторской задолженностью ООО «Юропеан Трэвел Групп» и повышения ее эффективности можно порекомендовать ввести на предприятии систему планирования.
В настоящее время успешное управление деятельностью предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.
Значение планирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:
· воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
· обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;
· предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;
· служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Планирование — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных планах. Планирование является составной частью управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия.
Основными задачами планирования на предприятии являются:
· обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
· определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования,
· выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
· установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
· соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
· контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.
Важнейшим инструментом решения специальных и структурных проблем предприятий сферы сервиса, возникающих в современных условиях, является рыночное планирование, которое в отличие от традиционных систем, используемых для разработки планов, ориентирует на взаимодействие с внешней средой.
В аналитическом планировании проблемы разрешаются и постоянно переопределяются через процесс обучения, а само планирование рассматривается не как дискретная деятельность, а как непрерывно развивающийся процесс. Акцент делается на создание альтернативных сценариев будущего, опираясь на существующий потенциал и развивая его для повышения вероятности наиболее желательных исходов, а не на простое приспособление к тому, что принесет будущее.
С учетом круга решаемых проблем в конкретной среде предприятие сферы сервиса можно рассматривать как иерархическую структуру деятельности, направленную на поиск неудовлетворительного спроса на продукцию (услуги) и эффективного способа ее производства в условиях неопределенности. Именно неопределенность внешней среды заставляет менеджеров искать эффективные решения в рамках иерархических моделей структурирования проблем, которые позволяют существенно ограничить количество анализируемых альтернатив, снизить размерность и трудоемкость решаемых задач и синтезировать необходимую количественную информацию для принятия эффективных решений.
Планирование развития предприятий сферы сервиса является динамической и целенаправленной деятельностью, связанной с выбором направлений действий и средств для приведения его в прогнозируемом периоде из вероятного (определяемого существующими условиями и потенциалом) в наиболее желательное (с позиции основных целей) состояние. Его сущность заключается в попытке синтезировать в настоящем периоде большое количество явлений, которые проявляются в различные моменты будущего. При этом необходимо предусмотреть вероятность адаптации предприятия сферы сервиса к вероятным угрозам и возможностям во внешней среде при достижении намеченных целей.
Методологическая проблема планирования развития заключается в том, что требуется совместить две противоречивые цели: с одной стороны, обеспечить стабильность планов развития предприятия сферы сервиса при реализации и, с другой стороны, допускать изменения в конкурентной среде для использования открывающегося многообразия форм и достижения эффективной деятельности.
Современные методы бюджетного планирования и контроллинга являются мощным средством повышения эффективности деятельности предприятий.
Бюджет – это план деятельности компании, выраженный в финансовых и/или количественных показателях (статьях), составленный для определенного интервала времени в будущем. Бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания заданного при планировании периода.
Как и любой другой план, бюджет должен быть разработан, согласован и утвержден, после чего он приобретает статус внутреннего нормативного документа, обязательного для исполнения. В этом заключается суть бюджетного планирования. Впоследствии фактическое исполнение бюджета (опять же, как и любого плана) подлежит контролю, любые отклонения должны регистрироваться, а их причины – подвергаться анализу. Совокупность функций планирования, контроля и анализа составляет сущность бюджетирования.
Бюджетирование, представляющее собой непрерывную процедуру составления и исполнения бюджетов, является одним из основных инструментов управления компанией.
В настоящее время целью создания системы бюджетирования является управление экономикой, финансами и финансовым состоянием компании путем координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определенной цели.
Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как: структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.
Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью данной системы, являются:
1. Грамотное планирование финансово-хозяйственной деятельности компании - формируется видение будущего, записанное в конкретных числовых величинах;
2. Оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности компании и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
3. Эффективный контроль за расходованием материальных и финансовых ресурсов;
4. Прогнозирование возможных финансовых последствий конкретных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее выгодных условий их реализации.