Бухгалтерский учет оптовой торговли (стр. 2 из 8)

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

- по функциональному содержанию;

- по характеру решаемых задач (сфере действия);

- по иерархии управления;

- по характеру организации разработки;

- по характеру целей;

- по причинам возникновения;

- по исходным методам разработки;

- по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию , т.е. по отношению к общим функциям управления, например: а)решения плановые; б)организационные; в)контролирующие; г)прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач : а)экономических; б)организационных; в)технологических; г)технических; д)экологических и прочих. Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие решения: а)единоличные; б) коллегиальные; в)коллективные.

Предпочтение способа организации выработки решение зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: а)текущие (оперативные); б)тактические; в)стратегические.

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений . К их числу можно отнести:

а)графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б)математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в)эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению решения делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в)гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г)нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рисунке 1.

Рис. 1. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt , которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рисунке 2.

Рис. 2. Слабо структурированное решение

Принятое решение оказывает воздействие и на лицо, принимающее решение (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован. По мнению Фатхутдинов Р.А. [9,35] содержание основных фаз принятия и реализации решения выглядят следующим образом (см таблицу 1).

Таблица 1.

Содержание основных фаз принятия и реализации решения.

Фаза Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы
1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации
2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема
2.3. Формулировка проблемы
2.4. Оценка ее важности
2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы 3.1. Определение целей фирмы
3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы 4.1. Детальное описание объекта
4.2. Определение области изменения переменных факторов
4.3. Определение требований к решению
4.4. Определение критериев эффективности решения
4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи
5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
5.3. Построение моделей и проведение расчетов
5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения
6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями
7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами
7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации
8.2. Его реализация
8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации
8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко: подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, параллельному движению; процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее; ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции; предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения; нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее; участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов; менеджеры различным образом вмешиваются (в т ч распределяют полномочия) в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Возможны два направления распределения полномочий: делегирование полномочий и централизация решения. По мнению М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [4,135] делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (см таблицу 2).

Таблица 2.

Последствия делегирования и централизации решений.

Результат Преимущества делегирования Недостатки централизации Недостатки делегирования
Преимущества централизации
Успех фирмы Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;
Снижение затрат;
Возможность отсутствия менеджера
Требуется высокая квалификация низших уровней управления;
Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях;
Реальность принимаемых решений;
Далекие от реальности решения центра
Недостаточная однородность принимаемых решений;
Однородность централизованного решения;
Проблема квалификации низших уровней управления;
Длительный процесс осуществления решений

Загрузка

менеджмента

Разгрузка верхних уровней;
Ненужность штабов;
Разгрузка путей коммуникации
Загрузка подчиненных уровней;
Увеличение объема решений
Координация Самоопределение подчиненных уровней управления;
Их собственная ответственность;
Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях
Возможность конфликта с нижними уровнями управления;
Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты Дополнительные возможности развития низших уровней управления;
Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров;
Переживание за успех, удовлетворенность у них
Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности);
Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента;
Меньше возможности для принятия решений у руководства

Следует отметить, что мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

1.2.Технология принятия управленческого решения

и его реализация.

Решение проблем, как и управление, - процесс. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько этапов принятия решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.