Бухгалтерский учет давальческих операций в условиях узкой специализации и совместной деятельности (стр. 16 из 24)

– сводная ведомость по переработке давальческого сырья за месяц;

– сводная ведомость переработки давальческого сырья за год;

– ведомость формирования и распределения расходов на производ-ство продукции между собственниками сырья;

– сводная ведомость распределения затрат отчётного периода между затратами на незавершенное производство и готовую продукцию из собственного и давальческого сырья;

– ведомость формирования условной себестоимости готовой продукции из давальческого сырья;

– карточки учёта движения готовой продукции, выработанной из давальческого сырья по каждому давальцу.


Таблица 2.10

Ведомость формирования условной себестоимости готовой продукции из давальческого сырья

Дата Давалец Количество, ед

Давальческое сырьё, переданное

в переработку

Затраты

по переработке

давальческого

сырья

Условная

себестоимость

готовой продукции из давальческого сырья

(гр. 6+гр. 7)

Условная

себестоимость

1 единицы готовой продукции

из давальческого

сырья

Кол-во Цена 1 ед. Стоимость (гр. 4´гр. 5)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10.01.03 А 100 12 000 10 120 000 4 942 124 942 1 249

Таблица 2.11

Карточка учёта движения готовой продукции, выработанной из давальческого сырья

для давальца А за январь 2007 г.

Дата Документ Условная себестоимость 1 ед. Приход Расход Остаток

Отгружено

давальцу

Передано в собственность

переработчика

Кол-во Сумма Кол-во Сумма Кол-во Сумма Кол-во Сумма
01.01 -
18.01 Отчёт, калькуляция 448,9 100 44 890 100 44 890
25.01 Плат. требование 448,9 70 31 423 30 13 467
26.01 Акт передачи, счёт-фактура 448,9 10 4 489 20 8 978
Итого: 100 44 890 70 31 423 10 4 489 20 8 978

Данные регистры учёта позволят отследить не только поступление и расходование давальческих материалов, но и процесс распределения затрат между собственной и давальческой продукцией, между затратами на продукт и незавершенное производство, а также помогут усилить контроль за поступлением из производства и отгрузкой готовой продукцией из давальческого сырья. В условиях применения автоматизации формы учёта могут быть увязаны между собой, что облегчит их заполнение и увеличит эффективность их применения.


Глава 3 Трансформация учёта давальческих операций на основе договора совместной деятельности

3.1 Моделирование трансформации давальческих операций в стратегическое партнерство на основе договора совместной деятельности

Сегодня мировая цивилизация идет по пути информационно-экономической интеграции, что проявляется во всех сферах развития общества. Экономическая интеграция происходит не только на уровне мирового содружества, но и на уровне институциональных единиц. Причинами сложившейся ситуации является отставание скорости осуществления хозяйственных операций от скорости распространения информации о сложившемся уровне рынка. В таких условиях для устранения рисковых ситуаций возможно только несколько выходов: интеграция, диверсификация, мониторинг.

Проведенное нами исследование эволюции операций по переработке давальческиого сырья показало, что в отличии от устоявшейся практики организации давальческих операций на основе договора подряда, которая в дальнейшем развитии не эффективна, существуют новые формы организации деятельности в рамках стратегического партнерства, позволяющие получить больший эффект от совместной деятельности как по финансовым, так и нефинансовым показателям.

В связи с этим возникает задача трансформации давальческих операций в рамках стратегического партнерства, возможного на основе договора совместной деятельности и разработки оригинальной методики их учёта.

В дальнейшем операции по переработке сырья будут нами рассматриваться не в понимании «давальческих операций», а как их трансформированная форма в структуру стратегического партнерства, где бывшие «переработчик» и «давалец» приобретут новый статус.

При осуществлении своей деятельности любое предприятие может найти такого экономического партнера (будь то поставщик или покупатель, давалец или переработчик), с которым оно будет сотрудничать долгое время по причине полного соответствия его запросам по качеству оказываемых услуг. Осуществляя давальческие операции, давалец и переработчик также могут сотрудничать друг с другом длительный период, подстраиваясь под запросы и потребности партнера.

Имея неразрывную связь друг с другом, схожую со связью внутри единой организации (поставка сырья, производство готовой продукции из этого сырья и последующая ее реализация), но, не имея необходимости объединяться в одно юридическое лицо, организации-партнеры имеют возможность объединиться в своеобразный тандем в рамках договора совместной деятельности.

Такой тандем, использующий принципы вертикальной координации, вправе называться стратегическим партнерством на основе совместной деятельности.

В современной экономической литературе, исследованиях молодых ученых появляются новые определения организационно-оформленных объединений, построенных на долговременных взаимовыгодных отношениях с ключевыми рыночными партнерами:

1. Стратегический альянс – временный договор между независимыми или частично зависимыми корпоративными промышленными структурами о совместной выработке индикативных (рекомендательных) или обязательных для выполнения сторонами решений, существенно изменяющих реальные и потенциальные возможности партнеров на рынке корпоративного контроля [84].

2. Стратегическое партнерство – организационное объединение вертикально интегрированных компаний договорного типа (вертикально-координированных), … способствующее установлению тесных экономических, технических и социальных связей между партнерами, взаимному снижению издержек и экономии времени [79, с. 13].

Понятия «партнерство» и «альянс» синонимичны, но, по нашему мнению, этимология слова «партнерство» подразумевает более тесные дружественные отношения институциональных единиц, способствующие достижению единой цели, что в стратегическом свете предстает наиболее актуальным.

Моделирование содержания учётно-экономических процедур трансформированных давальческих операций в стратегическое партнерство позволит охарактеризовать сущность операций, производимых между структурными подразделениями координированной бизнес-группы, оценить их качество и преимущества по отношению к классической схеме.

Профессор О.И. Кольвах отмечает, что при создании модели необходимо определить цель моделирования – не просто создание образа, адекватного своему прообразу, а такого его изображения, благодаря которому проявляются и становятся понятными его изученные свойства и связи:

– внутренние – связи между элементами его структуры;

– внешние – связи с другими объектами, а точнее с моделями внешних объектов.

Структуру и функционирование стратегического партнерства можно описать при помощи модели (рис. 3.1, 3.2).


Рис. 3.1. Модель организации стратегического партнерства

Сама вертикально-координированная компания (рис. 3.1) (будем ее называть «стратегическое партнерство») состоит из трех основных блоков-центров.

Первый блок, центр дохода, представляет собой своеобразную модификацию давальца в давальческих операциях.

Второй центр – центр затрат – модификация переработчика.

Третий блок – новый для давальческих отношений. Координационно-контрольный центр и есть сердце интеграции, объединяющий воедино две институциональные единицы. Он состоит из представителей центра дохода («давальца») и центра затрат («переработчика»). В зависимости от вида интеграции (ресурсная интеграция либо интеграция стадии конечного продукта) определяется главенствующая роль того центра, который будет определять политику координации и контроля.

Но на рисунке 3.1 представлена лишь информационная схема отражения модели организации ветикально-координированной компании, на которой не виден поток ресурсов во внешней и внутренней среде координированной бизнес-группы.

Для большей наглядности функционирования вертикально-координированных компаний, нами разработана модель функционирования координированной бизнес-группы (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Модель функционирования стратегического партнерства

Разработанная модель отражает процесс взаимодействия координированной бизнес-группы внутри нее и с открытым рынком по следующим направлениям:

– центр дохода, выполняя снабженческие функции, поставляет сырьё, приобретенное группой, центру затрат;

– центр затрат перерабатывает сырьё в готовую продукцию и передает центру прибыли для последующей реализации;

– центр дохода, выполняя сбытовые функции, продает продукцию на открытом рынке;

– координационно-контрольный центр, служа связующим звеном, контролирует процессы снабжения, производства и реализации, а также берет на себя функции казначея группы, отвечая за финансовые потоки и перераспределяя прибыль между компаниями группы.