Бухгалтерский учет давальческих операций в условиях узкой специализации и совместной деятельности (стр. 18 из 24)

Преобразуясь, предприятие-переработчик и давалец полностью или частично превращаются в стратегическую бизнес-единицу как для самих себя (в случае частичного выделения), так и для объединения (товарищества).

Для базовых предприятий новые образования, в случае отсутствия по отношению к ним какой-либо стратегической направленности, развиваются больше как сегменты деятельности, нежели как стратегические бизнес-единицы.

Под сегментом деятельности понимают отдельное направление деятельности предприятия в отличие от предприятия в целом.

Впервые профессор В.И. Ткач определил, что сегмент деятельности – это экономическая и информационная единица, в рамках которой регулярно соизмеряются возможности и фактическая их реализация по доходам, расходам и результатам. Сегментами деятельности наряду с традиционными (внутренними) выступают и внешние: типы и классы покупателей, каналы распределения, географические зоны реализации, потребность в продукте и др. [99, с. 19].

Внутренние и внешние сегменты определяются многочисленными факторами:

– структура компании;

– оперативные, тактические и стратегические задачи, решаемые компанией;

– необходимость управления по целям;

– система оценки результатов;

– организация внутреннего контроля.

Для совместно объединяемых компаний объекты объединения рассматриваются больше как стратегические бизнес-единицы, нежели чем сегменты вследствие создания новой стоимости, а также наличия стратегической задачи.

В рассматриваемых структурах объективно актуализированы проблемы оптимизации соотношения централизации к децентрализации в принятии стратегических решений, а также нахождения эффективных форм контроля реализации последних.

К объектам учёта относятся:

1) деятельность организаий-участниц совместной деятельности, выступающих в качестве стратегических бизнес-единиц;

2) стратегические сферы бизнеса, включающие в себя определенные бизнес-процессы (и соответствующие бизнес-результаты).

В качестве объектов учёта выделяют шесть стратегических сфер бизнеса. Это сферы реализации продукции, ее производства, научно-технического (инновационного) развития, а также развития финансово-инвестиционного, организационного и социального. При этом приоритетными, естественно, являются первые две из отмеченных, а цели планирования и учёта бизнес-процессов в остальных четырех носят вспомогательно-обеспечивающий характер.

Степень централизации функций и детализации их исполнения зависит от специфики конкретного товарищества, условий ведения бизнеса отдельными хозяйственными единицами, в том числе от их территориальной удаленности от основного общества, профиля деятельности и функциональных взаимосвязей внутри товарищества.

Вопрос о централизации и децентрализации функций в объединении – это, вообще, вопрос конкретного предпринимательского объединения. Безотносительно к специфике конкретного объединения невозможно констатировать эффективность или неэффективность той или иной системы управления.

В объединении предприятий на основе совместной деятельности роль центра выполняет специально создаваемый организациями-учредителями совместной деятельности координационно-контрольный центр. Делегируя последнему право разрабатывать проекты общекорпоративных плановых решений, организации учёта, эти организации (собственники и менеджмент базовых предприятий корпорации) оставляют в своей компетенции их корректировку, утверждение и контроль за их конечной реализацией.

Важно также четко определять обязанности каждой стратегической бизнес-единицы по проведению предпланового анализа перспектив реализации по закрепленной номенклатуре изделий и форматы представления в координационно-контрольный центр данных для агрегирования. Общекорпоративный центр должен быть ответствен за принятие в предплановом периоде согласованных со стратегической бизнес-единицей товарных стратегий по важнейшим номенклатурным группам, определяющим «лицо» корпорации.

Роль координационно-контрольного центра корпорации в организационном планировании должна заключаться в проработке перспективных проблем «глобального» масштаба, связанных с изменением структуры капитала, а также самого характера координационного взаимодействия предприятий, с проведением координационных сделок и т.п. Координационно-контрольный центр разрабатывает (разумеется, не без участия отмеченных бизнес-единиц) перечень организационных проектов, реализующих принятый стратегический курс, и конкретный сценарий организационных изменений в управленческом учёте, увязывает эти проекты в составе общекорпоративной программы организационного развития.

Главные задачи стратегических бизнес-единиц — проведение комплексного диагностического анализа собственных оргструктур, выявление оргпроблем, решаемых собственными силами или с необходимым привлечением координационно-контрольного центра и других предприятий-участников совместной деятельности, разработка перечня соответствующих учётно-методических оргмероприятий. В конечном счёте речь идет об организационном обеспечении реализации как общекорпоративных, так и разрабатываемых стратегическими бизнес-единицами реализационно-производственных и других вышеуказанных планов, а также их учёта.

Обобщая приведенные функции централизованных служб стратегического партнерства, следует констатировать, что координационно-контрольный центр, как минимум, должен:

– создавать единую информационно-методическую базу стратегического учёта совместной деятельности;

– осуществлять кадровую политику партнерства в обеспечении учётной информацией;

– формировать общую для всего объединения систему отчётности и контроля;

– обеспечивать контроль и стимулирование выполнения планов и мероприятий совместной деятельности.

К достоинствам децентрализация управления к.э.н. О.Д. Каверина относит:

1) приближенность к первичной информации (сокращение затрат и искажений при передаче);

2) своевременность решений;

3) мотивация деятельности;

4) рост профессионализма (опыт ошибок);

5) рост «дружественности» небольшого коллектива;

6) высвобождение сил топ-менеджеров на стратегическую деятельность.

Дело в том, что в подобных технологически «сцепленных» корпоративных структурах сугубо централизованное управление материальными потоками охватывает только часть реальных экономических отношений, складывающихся внутри фирмы по поводу распределения ресурсов и продуктов. Другая «подсистема» этих отношений носит характер обмена (торга), причем последний имеет место не только вотношениях «по вертикали» (между верхним уровнем управления и относительно самостоятельными подразделениями компании), но и «по горизонтали» — между наделенными определенными ресурсами и правами участниками внутрифирменного взаимодействия. И коль скоро менеджеры, занимающиеся организацией распределительных процессов, игнорируют эту «стихийно складывающуюся» координацию, используемые ими рычаги управления сильно ограничены.

Обычно сегментарный учёт рассматривается в рамках одного предприятия – юридического лица. По нашему мнению, отсутствие юридического статуса у объединения товарищей, осуществляющих совместную производственно-коммерческую деятельность аналогично деятельности любой институциональной единицы, не является существенной причиной для неприменения им сегментарного учёта, учёта по центрам ответственности.

Эффективное управление деятельностью хозяйствующих единиц основано на полной, релевантной информации. Наиболее достоверная информация может быть получена только в условиях децентрализации, в управленческом учёте такую возможность предоставляют центры ответственности. Д.э.н. И.Н. Богатая утверждает: «Стратегическая бизнес-единица в системе управленческого учёта формируется на базе центров ответственности. Реализация концепции возможна на основе построения системы сегментарного учёта и отчётности. Внутри выделенных сегментов возможна организация учёта в разрезе видов деятельности с целью более глубокой экономической и стратегической оценки» [16, с. 119].

Американские специалисты Хорнгрен и Фостер определяют систему учёта по центрам ответственности как систему, которая определяет и отслеживает затраты до отдельных управляющих, в первую очередь ответственных за принятие решений по тем продуктам или видам деятельности, которые вызывают затраты. В разработанной системе учёта по центрам ответственности существует два параметра:

– первый показывает вклад от конкретных продуктов или услуг в прибыль организации;

– второй – вклад в прибыль отдельных сегментов организации, таких как должностные обязанности, цеха, подразделения и т.д.

Оба параметра важны, потому что для производства и сбыта определенного продукта обычно требуются объединенные усилия различных сегментов организации.

Мы согласны с утверждением российского ученого д.э.н. В.И. Ткач о том, что принятие тактических решений основано на систематически представляемых, своевременно получаемых сведениях по центрам ответственности. Эти решения:

– служат для достижения специфических целей, не ограниченных определенным периодом;

– используются в повседневной деятельности предприятий;

– связаны с конъюнктурными изменениями;

– реализуются за короткий период [99, с. 19].

Концепция действующих сегментов играет важную роль в управленческой деятельности бухгалтеров. Действующими сегментами являются компоненты предприятия, в отношении которых имеют место три кардинальных позиции: