Смекни!
smekni.com

Анализ состояния и перспективы развития транспортной системы (стр. 14 из 19)

При такомподходе выбранная система базовых показателей опережающих соперников становится тем нормативом, той долгосрочной целью, на достижение которой направлена генеральная стратегия авиапредприятия. Целевое управление предполагает поэтапную лик­видацию отставания и взаимную увязку долгосрочной и краткосрочных целей предприятия. Ежегодные целевые показатели устанавливаются вколичественном виде. Их величина зави­сит от результатов деятельности авиапредприятия,достигнутых за предшествующий год. Значения краткосрочных целевых показателей тесно увязываются с ежегодными планами работ по целевым программам.

Целевое управление и целевые программы позволяют оптимальным образом задейство­вать стратегический потенциал авиапредприятия. Все целевые программы должны быть объ­единены общностью цели и ориентированы на конечные результаты. Их содержание тесным образом увязано не только с генеральной целью и целевыми нормативами, но и с задачами, стоящими перед отдельными структурными подразделениями. В каждой целевой программе должны быть интегрированы ресурсные возможности авиапредприятия, которые могут быть перераспределены (в случае необходимости) для обеспечения своевременной адаптации деятельности всех функциональных подсистем к изменению рыночной ситуации.


Рис.___. Структурно-логическая модель целевого управления

При целевом управлении целесообразно выделять два основных вида работ:

• оперативную деятельность, направленную на выполнение регулярных и устоявшихся работ:

• стратегическую деятельность, направленную на решение проблем перспективного ха­рактера.

Работа по первому направлению носит повседневный, рутинный характер, имеет, как правило, отработанную технологию и распределена как функциональные обязанности штат­ных работников. Работа по второму направлению требует разработки и внедрения нововве­дений, ее результаты могут быть трудно прогнозируемыми; важно, что они затрагивают деятельность лишь конкретного структурного подразделения и могут быть решены силами имеющегося персонала.

Работы оперативной направленности не включаются в целевые программы, тогда как работы стратегической направленности целесообразно включать в их состав в качестве са­мостоятельных программ наряду с работами, имеющими комплексный характер и требующими привлечения работников других подразделений и обеспечения взаимодействия между службами. Работы стратегической направленности структурных подразделений после их за­вершения могут быть или приняты к внедрению и переведены в разряд оперативных видов деятельности, или отклонены как бесперспективные, не способствующие повышению эф­фективности деятельности, или "заморожены'' как несвоевременные из-за недостатка ресурсного обеспечения.

Организационная структура целевого управления предполагает наличие двух основных компонентов, находящихся на разных иерархических уровнях:

• штаб целевого управления;

• временные рабочие группы по реализации целевых программ.

Штаб целевого управления подчинен непосредственно руководителю авиапредприятия, который обеспечивает координацию работ по целевым программам и осуществляет непо­средственный контроль за их ходом. В состав штаба входят два заместителя руководителя, имеющих широкие полномочия, один из которых отвечает за финансовое обеспечение разработки целевого управления, формирование ресурсно-целевых матриц, другой – за разра­ботку технологии целевого управления, комплекта организационно-распорядительных доку­ментов и проведение семинаров по специальной программе для персонала, а также ответст­венный секретарь и члены рабочей группы, отвечающие за конкретные вопросы.

Большинство сотрудников не освобождаются от своих основных оперативных функцио­нальных обязанностей, совмещая их с работой в штабе. Освобожденным нередко является только ответственный секретарь.

Временные рабочие группы по реализации целевых программ возглавляются руководи­телем соответствующей целевой программы, которому подчинены ответственные исполни­тели подпрограмм. Руководители целевых программ работают в тесном контакте со штабом целевого управления, обеспечивая своевременность выполнения работ и гибкую их коррек­тировку в случае необходимости. Для решения сложных вопросов по координации и реали­зации целевых программ к работе штаба и рабочих групп мот быть привлечены внешние консультанты и эксперты. Подобный подход позволяет обеспечить более объективный под­ход к оценке стратегического потенциала предприятия и, как правило, позволяет повысить эффективность целевого управления.

Создание системы управления целевыми программами оформляется приказом руково­дителя авиапредприятия. Общесистемная координация хода работ и принятие решений по актуальным проблемам осуществляется на совместном заседании штаба и руководителей це­левых программ, за которыми четко закреплены их права и обязанности.

Руководитель целевой программы:

• подчиняется лично начальнику штаба целевого управления;

• несет полную ответственность за разработку и реализацию программы;

• координирует деятельность всех подразделений по выполнению всех мероприятий, входящих в состав программы;

• получает часть полномочий по оперативному управлению и контролю за ходом работ, предусмотренных программой;

• в отношениях с функциональными подразделениями руководитель программы вы­ступает как полномочный представитель начальника авиапредприятия.

Схема управления при целевом управлении приведена на рис.__.

Руководитель целевой программы полностью распоряжается всеми видами ресурсов, выделенных для разработки и реализации целевой программы, и несет полную ответствен­ность за их эффективное использование. Он ежемесячно отчитывается о ходе выполнения программы на заседании штаба целевого управления. В рамках целевой программы он может представлять интересы авиапредприятия при взаимодействии с внешними партнерами.


Рис.__. Схема управления целевыми программами

Руководитель программы не обладает всей полнотой административной власти над от­ветственными исполнителями подпрограмм, входящими в состав функциональных подраз­делений, и управляет их деятельностью через руководителей соответствующих структур и систему мотивации.

Для разработки и реализации каждой целевой программы создается рабочая группа, обычно в составе двух-семи человек (в зависимости от объема работы). На период работы по целевым программам члены рабочей группы находятся в двойном подчинении: своему функциональному руководителю и руководителю целевой программы. Руководитель целе­вой программы дает им задания, контролирует и оценивает их работу. Совместно с функ­циональными руководителями он координирует объем работы для каждого члена рабочей группы в пределах оговоренного лимита рабочего времени и способ реализации поставлен­ной задачи.

Система мотивации участников целевого управления является самостоятельной частью общей системы мотивации работников авиапредприятия. Она осуществляется независимо от мотивации за результаты их основной работы в том или ином подразделении и может иметь различные формы и методы. Руководители целевых программ должны иметь специальный фонд для поощрения исполнителей целевых программ. Схема ресурсного обеспечения целе­вого управления представлена на рис.__


Рис.__. Схема ресурсного обеспечения целевого управления

На стадии реализации целевых программ система мотивации может предусматривать:

· создание специального фонда руководителя целевой программы;

· использование системы персональных надбавок к должностным окладам руководите­лям и участникам целевых программ.

Размер премии исполнителям определяется руководителем целевой программы; размер персональной надбавки руководителю целевой программы – руководителем штаба целевого управления. Руководитель целевой программы несет ответственность за оптимальное ис­пользование выделенного премиального фонда.


Наряду с подобным подходом мотивационное поле целевого управления включает в себя использование системы стимулирования инициативы и предприимчивости. Подобная систе­ма призвана активизировать творческий потенциал всего персонала авиапредприятия, даже непосредственно не задействованного в системе целевого управления. Формой реализации подобной системы является внесение предложений, направленных на повышение эффектив­ности деятельности авиапредприятия с привязкой их к целевым программам.

Система контроля за реализацией каждой целевой программы включает следующие эта­пы:

• самоконтроль – контроль каждого исполнителя за практическим выполнением опре­деленного ему объема работ;

• контроль руководителя целевой программы:

• контроль руководителя штаба целевого управления за координацией деятельности всех подразделений по реализации целевых программ.

Целевое управление как относительно новый для нашей экономической системы метод управления требует определенных условий для реализации и внедрения. Эффективность это­го метода обеспечивается при выполнении следующих условий:

• Демократический стиль руководства в сочетании со строгой персональной ответст­венностью за разработку и внедрение всех мероприятий системы целевого управления.

• Создание психологического комфорта для разработчиков системы целевого управле­ния в рамках сложившейся на предприятии корпоративной культуры, позволяющего полу­чить эффект синергии.