Специалисты функциональных подразделений компании, стремясь улучшить результаты выполнения своей функции, могут не учитывать результаты влияния отдаленных последствий принимаемых ими управленческих решений на выполнение других функций и результаты деятельности компании в целом.
Логистическая система компании эффективно работает на потребителя тогда, когда основные элементы системы, такие как закупки, производство, хранение, транспортировка и распределение, функционируют как единый четко отлаженный механизм. Этого невозможно добиться, если в процессе выполнения заказов потребителей сотрудники функциональных подразделений, достаточно профессионально реализуют свою часть функций по выполнению заказа, но не несут ответственности за результаты выполнения заказа в целом.
- ярко выраженной формализацией;
- наличием связанных информационных систем;
- централизацией принятия решений;
- и высоким уровнем интенсивности контроля.
- исключение формализма;
- наличие несвязанных информационных систем;
- децентрализацию принятия решений;
- низкий уровень интенсивности контроля.
В организационной структуре компании почти все функции управления взаимосвязаны с логистической системой. Поэтому служба логистики должна тесно взаимодействовать с различными функциональными подразделениями компании. Служба логистики взаимодействует с основными функциональными подразделениями, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.
Служба логистики играет роль одного из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены одного из главных потребительских свойств – быть доступными потребителю.
Создание службы логистики позволит увязать в единую систему задачи логистического управления внутренними бизнес-процессами компании с бизнес-процессами партнеров и потребителей.
В структуре службы логистики все функции, необходимые для эффективного выполнения заказа, объединяются в мощный централизованно-управляемый механизм, позволяющий решать заказы практически любой сложности ответственно, слаженно и профессионально.
Понимание выгод эффективного взаимодействия функциональных подразделений и службы логистики, наличие эффективной системы коммуникации между подразделениями, поддержка руководства компании способны внести значительный вклад в реализацию стратегической цели компании.
Кантер, известный немецкий специалист по организационному поведению, отмечал, что "истинная свобода состоит не в отсутствии структуры, т.е. в возможности для работников выйти из-под контроля и делать, что им заблагорассудится, а, скорее в четкой структуре, которая позволяет людям работать в установленных рамках самостоятельно и творчески". Такая структура управления может быть составлена на основе разработки должностных инструкций специалистов.
Очень важным представляется разработка системы четкого распределения должностных обязанностей специалистов по логистике.
Должностные обязанности – это основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию сотрудников.
Одной из важных задач специалиста по логистике является определение возможных способов и методов реагирования на воздействующие факторы внешней среды – политические, экономические, правовые, технические, технологические, социальные, экологические, и др.
Одна из главных задач специалиста по логистике – проанализировать ситуацию, выяснить интересы каждого звена в цепи "производство-потребление" и скоординировать их деятельность. Цель логистика – организовать весь маршрут продвижения заказа таким образом, чтобы минимизировать затраты на каждом звене этой логистической цепи.
Логистик – это профессиональный "скряга", который чуть ли не единственный во всей логистической цепи думает над тем не как заработать, а как сэкономить.
Выбор методов снижения уровня логистических затрат осуществляется с учетом таких факторов, как сложность логистической системы компании (например, количество складов-потребителей, складов-источников, сложность и характер связывающих их маршрутов), количество видов продукции (ассортимент, упаковка, требования к режиму транспортировки), объемы перевозок, период планирования, количество видов используемого транспорта, режим работы транспортных компаний и т.д.
Начинать необходимо с изучения действующей системы учета материального потока, с создания "фотографии" процесса, определения "узких мест" в системе учета и контроля.
Контроль над всей цепочкой создания стоимости является также одним из эффективных способов минимизации затрат на взаимодействие. Это способствовало к созданию вертикально интегрированных компаний, столь характерных для российского бизнеса, в частности, группы "Русский алюминий".
Вертикальная интеграция обеспечивает возможность контроля над всей цепочкой создания добавленной стоимости. Применяется так называемая "закрытая" корпоративная организационная структура, не позволяющая внешним компаниям предложить более эффективные решения для отдельных звеньев этой логистической цепи. Таким образом, снижается уровень затрат на взаимодействие.
Для сохранения конкурентоспособности на рынке компании рекомендуется выбрать либо глобальный масштаб деятельности, приводящий к значительному снижению уровня затрат на единицу продукции (в качестве примера можно привести бизнес группы "Русский алюминий"), либо глубокую специализацию, позволяющую быть только одним из элементов в цепочке создания стоимости - но лучше всех.
Наблюдается тенденция преобразования системы бизнес связей производителей, поставщиков и потребителей во взаимосвязанную систему гибких альянсов, или так называемых сетей. Альянсы снижают затраты на взаимодействие компаний между собой и с конечным потребителем.
Существует несколько способов снижения стоимости продукции – начиная от снижения доли собственной прибыли до получения определенных скидок на закупочные цены от поставщика. Однако наиболее действенным является способ снижения себестоимости продукции путем сокращения непроизводительных расходов на различных этапах логистического процесса. Достичь существенного сокращения расходов можно путем реструктуризации звеньев логистической цепи, совершенствованием всего логистического процесса в целом. При этом выявляются скрытые резервы, позволяющие существенно снизить уровень затрат и, в конечном счете, уменьшить стоимость продукции.
Наблюдается тенденция роста объемов производства. Однако в целом заметного рывка в развитии экономики не произошло.
- иметь небольшие сроки доставки;
- предоставлять информацию о доставке;
- иметь возможность складировать товар для последующей доставки;
- переадресовывать заказ;
- возможность организовать систему слежения за прохождением заказа.
1.2. Основные факторы развития логистики
Интерес к проблемам развития логистики в промышленно развитых странах исторически был связан, прежде всего, с причинами экономического характера. В условиях, когда рост объемов производства и расширения внутринациональных и микрохозяйственных связей привели к увеличению издержек сферы обращения, внимание предпринимателей сконцентрировалось на поиске новых форм оптимизации рыночной деятельности и сокращения затрат в данной сфере.
Развитие логистики помимо стремления фирм к сокращению временных и денежных затрат, связанных с товародвижением, определили следующие 2 фактора:
1. Усложнение системы рыночных отношений и повышение требований к качественным характеристикам процесса распределения.
2. Создание гибких производственных систем.
Значительное воздействие на развитие логистики оказал переход от рынка продавца к рынку покупателей. Если в допереходный период решение о выпуске продукции предшествовало разработке сбытовой политики, то в условиях перенасыщения рынка императивом стало требование о формировании производственных программ в зависимости от объемов и структуры рыночного спроса.
Приспособления к интересам клиентуры в условиях острой конкуренции потребовало от фирм-изготовителей продукции адекватной реакции на эти условия, и результатом стало повышение качества обслуживания, и, прежде всего, сокращения времени выполнения заказов и соблюдения согласованного графика поставок. Тем самым фактор времени наряду с ценой и качеством продукции стал определять успех функционирования предприятия на современном рынке.
Усложнение проблем реализации при одновременном росте требований к качеству процесса распределения вызвало у фирм продуцентов аналогичную реакцию относительно своих поставщиков сырья и материалов. В итоге образовалась сложная система связей между различными субъектами рынка, которая потребовала модификации существовавших моделей организации в сфере снабжения и сбыта.
Активно развернулись работы по оптимизации отдельных направлений товародвижения. Замена традиционных конвейеров роботами привела к значительной экономии живого труда и созданию гибких производственных структур. Но работа по принципу «малыми партиями» повлекла соответствующие изменения в системе обеспечения производства материальными ресурсами и сбыта готовой продукции. Во многих случаях поставки больших объемов сырья, полуфабрикатов и конечной продукции стали не только не экономичны, но и просто не нужны. В связи с этим отпала необходимость иметь большие складские емкости на предприятиях и возникла потребность в транспортировке грузов небольшими партиями, но в более жесткие сроки. При этом возросшие расходы на перевозку в значительной мере покрылись за счет сокращения складских издержек.