Трансфертная (внутрифирменная) цена должна отвечать следующим основным требованиям:
♦ гармонично сочетать в себе цели подразделения с общими целями организации;
♦ быть гибкой и равнозначной для менеджеров разных уровней управления. Трансфертная цена должна обеспечивать достаточный результат как подразделению — продавцу, так и подразделению — покупателю;
♦ способствовать сохранению автономности подразделений, возможности управлять ими на децентрализованной основе;
♦ быстро реагировать на изменяющиеся условия внутреннего и внешнего рынков, давать возможность направлять прибыли туда, где они найдут лучшее применение. Например, более высокие прибыли направлять в сферы снизкими налогами и невысокие прибыли — в сферы с высокими налогами, либо вкладывать их в новые производственные мощности;
♦ соответствовать требованиям законодательства;
♦ содействовать развитию кооперации между структурными и региональными типами производств.
Существует множество способов установления трансфертной цены при внутрифирменной передаче, в том числе на основе:
♦ рыночной стоимости;
♦ полной себестоимости + прибыль, как % от полных затрат;
♦ переменных затрат + прибыль, как % от переменных затрат;
♦ полной или сокращенной себестоимости;
♦ взаимной договоренности сторон.
К сожалению, не бывает единой трансфертной цены, которая удовлетворяла бы всех — и высшее руководство, и подразделение — продавца, и подразделение — покупателя. На практике часть предприятий используют цену на базе договорной рыночной стоимости, другие предпочитают использовать цену по себестоимости плюс надбавка на прибыль.
Оптимальной трансфертной ценой является величина договорной рыночной стоимостипродукции или услуг, так как эта цена считается взаимоприемлемой и позволяет рассматривать каждый центр прибыли как самостоятельную хозяйственную единицу. Она равняется размеру вознаграждения за оказание аналогичных услуг или продажной цене за такое же изделие на внешнем рынке за вычетом суммы внутренних доходов от экономии затрат на внутреннем характере операций (транспортных расходах, процентах по банковским кредитам и т. д.).
Если цена на внешнем рынке неопределенная (например, на новый вид продукции при отсутствии рынка альтернативных товаров или когда цена не предназначена или слишком высока для использования в качестве цены внутрифирменной передачи), то следует применить цену на базе сметной себестоимости плюс надбавки на прибыль, так как такая цена является близкой к рыночной и позволяет выявить недостатки функционирования подразделений. При установлении надбавки на прибыль в расчет следует принимать не коэффициент прибыльности организации в целом, а особенности данного подразделения. Прибыль часто исчисляют как процент доходов от вложенного капитала, который представляет собой плановый показатель, предназначенный для использования при унификации постоянных затрат на базе сметного или среднего объема производства. Этот процент устанавливают исходя из принципов учетной политики организации. Он может определяться как средний ожидаемый доход от деятельности производственного подразделения, отдела снабжения или организации в целом. Если в качестве трансфертной цены используется сметная себестоимость плюс надбавка на прибыль, то необходимо вносить поправки на изменения цен на сырье, материалы, услуги и размеры заработной платы. Размер надбавки на прибыль должен быть настолько реальным, чтобы в нем отражался характер производственной деятельности подразделения и выпускаемой им продукции.
Трансфертные цены могут устанавливаться также на базе фактической себестоимости плюс надбавка на прибыль. Данный метод особенно эффективен там, где менеджеры несут ответственность за расход материалов. Однако этот метод имеет недостаток, приводящий к перерасходу средств. Чем выше фактическая себестоимость, тем выше подразделение — продавец будет устанавливать продажную цену, подталкивая к дальнейшему неэкономному расходованию средств другими подразделениями предприятия.
Необходимо иметь в виду, что при установлении трансфертных цен на базе себестоимости предприятия, входящие в состав организации, рассматриваются как центры затрат, а не как центры прибыли или инвестирования. Поэтому такие критерии для оценки стоимости, как прибыль на капиталовложения или остаточная прибыль, не могут быть использованы. В этих условиях предпочтение необходимо отдавать трансфертным ценам, установленным на основе переменных затрат.
Метод внутрифирменного ценообразования на базе переменных затратимеет преимущество перед методом на основе полных затрат: он изначально нацелен на обеспечение наиболее эффективного использования ресурсов организации. Это объясняется тем фактором, что постоянные затраты остаются неизменными и любое использование средств без дополнительных постоянных расходов увеличивает прибыль организации в целом.
Немаловажное значение имеет четкое распределение и отнесение затрат предприятия на центры ответственности.
Распределение прямых затрат предприятия между центрами ответственности можно осуществлять при помощи специальной шахматной ведомости, по строкам и столбцам которой откладываются виды затрат и центры ответственности, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются суммы затрат. Если какие-либо затраты невозможно непосредственно отнести ни на один центр ответственности, их распределяют пропорционально выбранной базе. Например, затраты на аренду помещения можно распределить между центрами ответственности пропорционально занимаемой ими площади.
Косвенные затраты между центрами ответственности могут распределяться на основе количественных или стоимостных баз распределения. Примерами количественных баз могут служить: численность персонала, объем выпуска продукции, фактический фонд времени работы оборудования и т. д. К примерам стоимостных баз распределения можно отнести заработную плату основных производственных рабочих, стоимость израсходованных в производстве материалов, производственную себестоимость продукции и т. д.
В практической деятельности для упрощения и ускорения расчета предприятия часто используют фиксированные коэффициенты распределения, установленные на основе плановых показателей. Выявленные отклонения фактических затрат от плановых списывают на те центры ответственности, где они возникают.
Глава 2 Организация управленческого учета ООО «Электро-Импульс»
2.1 Краткая характеристика производственно-финансовой деятельности ООО «Электро-Импульс»
Организационно-правовая форма предприятия ООО «Электро-Импульс» – общество с ограниченной ответственностью.
Высшим органом управления общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников.
ООО «Электро-Импульс» обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, бланки и печать со своим наименованием.
Сокращенное наименование: ООО «ЭЛИМ»
ООО «Электро-Импульс» одно из основных предприятий в России производящих станции управления лифтами.
История ООО «Электро-Импульс» непрерывно связана с историей ОАО «ЧЭАЗ» (Чебоксарского электроаппаратного завода). Первоначально выпуск лифтового оборудования начинался на ОАО «ЧЭАЗ», где впервые были освоены первые станции управления, посты, указатели и датчики для лифтов. В 1994 году еще в составе ОАО «ЧЭАЗ» производством было освоены микропроцессорные шкафы управления ШК5910 и ШК5929. Это были первые микропроцессорные шкафы управления в России.
В 1998 году ООО «Электро-Импульс» приобрело самостоятельность. Основными учредителями общества выступил ОАО «ЧЭАЗ» - как основной организатор и арендодатель, и ОАО «ЩЛЗ» (Щербинский лифтостроительный завод) – как основной заказчик лифтового оборудования.
Основными видами деятельности предприятия являются:
- разработка, производство, ремонт и реализация изделий промышленно-технического назначения и товаров народного потребления;
- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
- разработка и внедрение новых прогрессивных видов техники и технологий;
- подготовка и освоение новых прогрессивных видов техники и технологий;
- ведение внешней экономической деятельности;
- осуществление в соответствии с законодательством инвестиционной деятельности;
- торгово-закупочная и посредническая деятельности;
- дилерские услуги и др.
ООО «Электро-Импульс» специализируется на изготовление:
- программных контроллеров широкого спектра применения;
- низковольтных комплектных устройств для управления пассажирскими лифтами и технологическим процессом работы котельных устройств.
Производит:
- поставку указанного оборудования и изделий по заказам потребителей;
- разработку и изготовление комплектных устройств по схемам и техническим требованиям заказчиков.
Значительную долю в объеме выпускаемой предприятием продукции составляют товары народного потребления: весы напольные, электрозажигалки и пьезозажигалки для бытовых газовых плит, электровафельницы, терморегуляторы для электронагревателей.
Выручка от реализации продукции, товаров, услуг за 2008г. по ООО «ООО Электро-Импульс» составила 279710 тыс.руб., что составляет 111,5% от аналогичного показателя 2007 г. Указанный рост обусловлен увеличением объёмов производства: в стоимостном измерении (руб.) - на 11,5% к аналогичному периоду прошлого года.