Филатовым и Михайловым было изучено огромное количество резюме, из которых выбрано 7. Среди этих 7 претендентов было двое мужчин. Кандидаты были приглашены на собеседование в офис BMW Group Russia. Как и остальным, им было рекомендовано принести с собой резюме, рекомендательное письмо или характеристику и фотографию 3*4.
Вот список приглашённых на собеседование:
| № | Фамилия И.О. | Возраст | Опыт работы | Образование | Ин. языки |
| 1 | Попова Юлия | 33 | Более 7 лет | Высшее, Академия труда и социальных отношений | Английский |
| 2 | Еременко Оксана | 32 | 6 лет | Высшее, Московский Государственный Социальный Университет | Английский, немецкий |
| 3 | Палагин Николай | 27 | 4 года | Высшее, Истринское педагогическое училище | Английский |
| 4 | Далина Ирина | 25 | 2 года | Неполное высшее; 2000 - Учебный центр "Восток-Запад" курсы секретарей-референтов | Английский |
| 5 | Ненашев Игорь | 26 | 4,5 | Высшее, МЭСИ | Англ, нем, фр |
| 6 | Худякова Елена | 24 | 3 года | Высшее, МГТУ им.Косыгина | Немецкий |
| 7 | Куркова Анна | 25 | 3 года | Высшее, Московский Государственный Институт Электроники и Математики | Немецкий |
Встреча с кандидатами проходила в помещении, оборудованном персональным компьютером, принтером, сканером, факсимильным аппаратом и ксерокопировальной машиной.
Перед собеседованием соискателям было предложено заполнить анкеты[20]. Собеседование проходило в форме личной беседы с каждым претендентом, во время которой представители BMW Group Russia старались детализировать данные, полученные после анкетирования.
После личной беседы соискателям предлагалось присесть за компьютер и выполнить следующие задания работодателей:
1.Методом слепой печати набрать текст под диктовку интервьюера.
2.Перевести текст на английский и/или немецкий язык.
3.Распечатать набранный текст.
4.Отсканировать и распознать распечатанную страницу с помощью программы Fine Reader.
5.В программе MS Excel составить таблицу (№ по порядку, фамилии клиентов, сумма оплаты, дата оплаты), подсчитать общую сумму оплаты, распечатать таблицу в «горизонтальном» положении.
6.Снять с распечатанной страницы 3 копии в масштабах 90%, 50%, 20%.
С успехом прошли испытание четверо кандидатов – Попова Юлия, Ненашев Игорь, Еременко Оксана и Палагин Николай.
Филатов и Михайлов анализировали полученную во время собеседования информацию отдельно друг от друга, а затем сравнили результаты и свои выводы.
После собеседования и устроенного испытания в качестве потенциальных кандидатов на место секретаря Школы рассматривались Попова, Ненашев, Еременко и Палагин. Поскольку постоянно работать с кем-то из кандидатов предстояло Филатову, то выбор работника предоставлялся ему. Филатову особенно понравились двое претендентов – Ненашев Игорь и Еременко Оксана. Посоветовавшись с Михайловым, Филатов остановил свой выбор на Игоре Ненашеве. Игорь хорошо владел английским языком, неплохо знал немецкий, уверенно пользовался офисной техникой и программным обеспечением, хорошо разбирался в автомобилях (что было немаловажно для работника Школы водительского мастерства), был коммуникабелен, обладал приятными внешностью и голосом, прекрасным чувством юмора.
Игорь Ненашев был принят в штат компании на должность секретаря директора с окладом 10 000 рублей в месяц (на испытательный срок (1 месяц) – 4 000 рублей).
Остальные претенденты получили письма с отказом.
Для поиска уборщиц в офис Школы было дано объявление в журнал «Работа и зарплата». Планировался график работы 2 через 2. Оклад – 5000 рублей в месяц (на время испытательного срока – 3000 рублей). Из четырех человек, откликнувшихся на объявление, двух женщин устраивали условия работы – Смирнову Екатерину и Анисимову Елену. Они были приняты в штат компании с испытательным сроком 1 месяц.
Целью разработчиков проекта стояло создание сплоченной команды. По мнению членов проектной группы, только дружная, сплоченная команда в состоянии обеспечить развитие и процветание любой организации.
Некоторые из тех, кого приняли на работу в Школу водительского мастерства, уже видели друг друга на собеседованиях. Но для того, чтобы люди получше познакомились друг с другом, получше узнали друг друга, руководством BMW Group Russia было организовано торжественное мероприятие, посвященное открытию Школы. Для этого на выходные был арендовано несколько номеров в пансионате «Поляны», который расположен в 30 км на запад от Москвы по Рублево-Успенскому шоссе, где к услугам отдыхающих были ресторан, столовая и два бара; парикмахерская, косметолог; библиотека; сауна, баня, плавательный бассейн; из развлечений предлагались боулинг, бильярд, настольный теннис, пейнтбол; пансионат имел в своем распоряжении 2 теннисных корта, футбольное поле, городошную площадку, спортивный зал, кинозал.
BMW Group является одной из лучших компаний в мировой автомобильной промышленности, достойный образец для подражания.
Опыт такого гиганта, как BMW, может оказаться очень полезным для многих российских компаний.
В современных российских условиях поиск хорошего работника, которых на рынке труда не так много, становится серьезной проблемой и очень сложной задачей, с которой успешно справляются пока единичные российские организации и фирмы.
В этом разделе автор работы попытался перечислить основные ошибки, которые допускают российские организации при подборе персонала, и дать рекомендации по их устранению.
1). Формулирование целей деятельности
Самая крупная и распространенная ошибка российских компаний - пропуск этого этапа управления персоналом.
Руководители спешат перейти непосредственно к деятельности подчиненных, а о результатах труда задумываются лишь по мере их появления. Это крайне неправильное отношение к управлению предприятием. В такой ситуации сотрудники не получают совершенно никаких ориентиров в своей работе, а оценка их деятельности приобретает субъективный характер и часто бывает несправедливой.
Следует всегда помнить, что каждый работник по-своему понимает то, чего хочет от него руководитель. И не всегда понимание руководителей и подчиненных того, как должна быть выполнена та или иная работа, совпадает.
Чтобы сделать работу подчиненных максимально эффективной и отвечающей ожиданиям руководства, западные исследователи данного вопроса советуют составлять подробные и понятные для работников инструкции по выполнению поставленных перед ними задач.
2). Определение количественной потребности в персонале
Если с определением качественной потребности особых проблем у российских организаций не возникает, то ситуация с определением количественной потребности обстоит критически.
Большинство организаций нанимает персонал практически наугад, используя приблизительные оценки: «Примем на работу троих, если нагрузка будет слишком большая (или маленькая), позже наймем (или уволим) еще одного». Такой подход, возможно, и будет эффективным, но лишь при одном условии: если у организации есть возможность наблюдать за работой сотрудников на протяжении нескольких месяцев. В большинстве случаев такой возможности у организаций нет, и слишком большое (или недостаточное) количество персонала может в первые же дни привести к полной дезорганизации бизнеса.
Не стоит забывать и о финансовой составляющей данного вопроса: излишнее количество сотрудников существенно повышает издержки предприятия, а недостаток персонала может привести к невыполнению каких-либо функций.
Для избежания этих негативных последствий российскими исследователями данного вопроса были разработаны разнообразные методики определения количественной потребности в персонале. В основу методик лег опыт крупнейших западных компаний, удачный российский опыт.
С одной из методик вы можете ознакомиться в параграфе третьем первой главы данной работы.
3). Составление должностных инструкций
К сожалению, руководители многих российских компаний забывают или попросту игнорируют существование такого полезного инструмента управления, как должностная инструкция. В том случае, если инструкции и составляются на российских предприятиях, то в их основу обычно кладутся типовые образцы инструкций. При этом не учитывается специфика деятельности конкретного предприятия, что ведет к неэффективной работе его сотрудников.
Для того, чтобы руководство компании могло действительно управлять ситуацией, а не подстраивалось под нее; чтобы деятельность персонала осуществлялась в соответствии с поставленными задачами, а не сводилась к нивелированию трудностей; чтобы изменения получали адекватный отклик сотрудников, необходима адекватная организационная структура и система управления. Важным шагом к достижению этой цели является правильная разработка и эффективное внедрение в практику должностных инструкций персонала.
О правилах составления должностных инструкций автор данной работы пишет в третьем параграфе работы, в разделе «Составление документации».
4). Ошибочная трактовка хорошего работника
Случается, что руководители российских предприятий предъявляют ошибочные требования к претендентам на должность. Итогом оказывается прием на работу плохого сотрудника или, наоборот, преувеличение достоинств принятого на работу человека.