Смекни!
smekni.com

Теории мотивации, их взаимосвязь и практическое применение на примере магазина (стр. 8 из 9)

Недостатками каждой из вышеупомянутых моделей является претензия на универсальность. Каждая из моделей находит подтверждение лишь при определенных условиях.

Комплексная модель мотивации.

Комплексная модель мотивации, предложенная Э. Шейном, пытается учесть переменчивость и многообразие мотивов человеческого поведения. Согласно этой модели человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуации, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста.

Согласно Шейну, менеджеры должны быть хорошими диагностами, ценить различия. Шейн выдвинул концепцию, получившую называние психологического контракта. Она может помочь менеджеру в диагностике мотивации.

Психологический контракт. Эта теория позволяет использовать элементы всех трех простых моделей мотивации: рационально-экономической, социальной и самооактуализации. Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Эти взаимоотношения регулируются психологическим контрактом, негласно заключаемым обеими сторонами. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы – энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и определенные представления о вознаграждении, которые должна в ответ работнику.

Исследователи теории мотивации изучали мотивацию работников различных профессий и различного по содержанию труда.

Каждое исследование получило разный результат и утверждать, что на практике нужно применять ту или иную модель было бы неверным.

Из всего этого можно сделать один важный для цели нашего исследования методологический вывод: характер работы, отсутствующие в нем элементы для гармоничного развития личности, и являются определяющими факторами мотивации.

Чтобы применить на практике магазина «Panasonic» теории мотивации нужно определить характер работы продавцов магазина и посмотреть насколько целесообразна установленная система оплаты труда.

Характер работы таков, что предполагает постоянное взаимодействие с коллегами, клиентами, поиск индивидуальных подходов к каждой личности, следовательно потребности социального характера для продавца могут быть полностью удовлетворены. Установленная система оплаты труда «процент от продаж» стимулирует продавцов к увеличению объема реализации, если для них в работе важна именно ее оплата. Увеличение объема продаж возможно лишь при более внимательном отношении к клиенту, совершенствовании способов взаимодействия с ним. То есть за счет взаимоотношений с другими людьми. Налицо тесная взаимосвязь в удовлетворении социальных и экономических потребностей. Остается нераскрытым вопрос: есть ли реальные возможности для удовлетворения потребностей роста?

Необходимость постоянных контактов продавцов с клиентами приводит к тому, что продавец получает большой опыт в общении, базу данных для анализа промахов и удачных моментов, и на основе своих наблюдений может выработать стратегию общения с клиентами. Следствием удачно выбранной стратегии и тактических подходов может быть получение признания и авторитета. Из вышеизложенного следует вывод: работа продавца происходит в двух полях: социальном и экономическом. Причем, они находятся в тесной взаимосвязи, так как успех на первом поле является определяющим фактором успеха на втором. А успех может быть достигнут за счет профессионального роста и коммуникабельности работника.

Таким образом, характер работы позволяет удовлетворять все уровни потребностей, которые для данного индивида являются насущными в данный момент.

Во всех рассмотренных до сих пор теориях мотивации предполагается, что люди мотивируются стремлением удовлетворить свои потребности. Однако работа менеджера не сводится только к выбору вознаграждений и поощрений. Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждениями, называется теорией ожидания.

Любая теория представляет ценность лишь в том случае, если может быть применена на практике. Я применил ее для мотивации сбора данных о посещаемости магазина и спроса на тот или иной товар. Требуемые данные могут основываться на чисто визуальных, интуитивных ощущениях продавцов или быть получены эмпирическим путем. Для того, чтобы данные были точными и наиболее полно отражали действительность, необходимы постоянные наблюдения и четкая фиксация количества посетителей и проданного товара по номенклатурному перечню. Дополнительные усилия будут прилагаться продавцами лишь в том случае, если продавцы будут уверены, что наращивание усилий может увеличить вероятность получения вознаграждения.

Связь между усилиями и показателями выполнения работы показана на рис. 1.

В своих действиях как менеджера, я должен буду предусмотреть два
момента:

· определить, какой результат может быть достигнут продавцом в ходе
выполнения задания;

· выбрать именно того продавца, для которого этот результат будет наиболее значимым.

Чтобы достичь этого необходимо построить мотивационный профиль каждого из своих подчиненных.

Для эффективного руководства рекламной кампанией я предложил применить функции Дж. Адера:

1. Постановка задания

2. Планирование

3. Инструктаж

4. Контроль

5. Оценка

6. Мотивация

7. Организация

8. Личный пример.

Руководство магазина «Panasonic» приняло решение о необходимости разработки рекламной кампании. Для этого была сформирована группа, целями которой были сбор идей и информации, обработка информации, принятие решений.

Обеспечение согласования требований задания, потребностей индивида и группы осуществлялось за счет использования функций менеджмента Адера. Была создана структура, в рамках которой группа смогла эффективно выполнить свое задание. Ее вы можете увидеть на рисунке 2.

Не менее важным фактором был здесь и стиль руководства, обоснованно выбранный исходя из ситуационной теории руководства Танненбаума и Шмидта. Согласно этой теории подходящий стиль руководства будет зависеть от четырех переменных:

- руководитель – его личные качества и предпочитаемый стиль руководства;

- подчиненные – их потребности, устремления и навыки;

- задание – требования и цели работы, которая должна быть выполнена;

- контекст – организация, ее ценности и традиции.

Как видно из диаграммы «наилучшего согласования» на рисунке 3, все переменные согласуются с демократическим стилем руководства.

На рисунке 4 выбранный стиль управления (точка А) характеризует значительную степень свободы подчиненных и ограниченное использование власти менеджером.

Продукция торговых марок «Panasonic» и «Technics» имеет хорошую репутацию и доверие со стороны покупателей благодаря своему качеству и разнообразию товаров. Продукция в магазине «Panasonic» в силу высокого технического уровня дороже, чем у конкурентов. Отсюда следует, что большинство наших потребителей ‑ люди, разбирающиеся в аппаратуре, с высоким уровнем дохода. Кроме того, продукция имеет спрос со стороны таких организаций, как банки, Парламент РА, коммерческие учреждения и фирмы. Поскольку спрос на данных сегментах рынка практически насыщен и произошли существенные изменения во внешней среде, то назрела необходимость в расширении рынка сбыта.

Анализ внешней среды организации социальных, экономических, технологических и политических факторов показал, что спрос на технику со стороны потребителей со средним уровнем дохода увеличится.

Это открывает нам возможность увеличить объем продаж, повысить мотивацию персонала и сохранить кадры, в случае проведения соответствующих изменений.

Согласно модели диагностики изменения Надлера и Ташмена при изменении одного из элементов внутренней или внешней среды организации, должны изменяться и другие если организация хочет остаться здоровой. Изменения потребуются в следующих областях организационной жизни:

· Задачи.

· Организационные структуры и системы.

· Организационная культура.

· Люди.

Естественно, на пути к желаемому состоянию, будет сопротивление.

Характер изменения и взаимоотношения, сложившиеся между руководством и подчиненными, свидетельствует о том, что сопротивление во внутренней среде будет минимальным. Так, само изменение дает преимущество по материальному вознаграждению персонала. Люди вовлечены в процесс планирования и достаточно информированы.

Для наиболее успешного проведения изменения могут быть использованы следующие подходы:

· Образование и предоставление информации.

· Участие и вовлечение.

· Помощь и поддержка.

Эти подходы будут использоваться на этапе размораживания, где важно настроить людей на изменения. Осуществление изменения, в целом, будет проводиться в три этапа:

- размораживание;

- изменение;

- замораживание.