Завершающей стадией системы бюджетирования в ООО «Липецкая городская энергетическая компания» является анализ исполнения Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов.
Вначале более детально рассмотрим процесс анализа исполнения Бюджета денежных средств.
Отдел ФРО каждый рабочий день представляет заместителю генерального директора по экономике и финансам сводную оперативную информацию по использованию финансовых средств. Также каждый рабочий день до 10-00 производится просмотр в программе «1С Предприятие 7.7» бухгалтерских данных о движении денежных средств в кассе.
По окончании отчетного периода в течение 5 рабочих дней Отдел бюджета проводит предварительный анализ исполнения Бюджета движения денежных средств и представляет его членам бюджетной комиссии.
Далее ответственные исполнители до 12 числа месяца, следующего за отчетным, представляют в Отдел бюджета пояснительные записки по исполнению Бюджета движения денежных средств по соответствующим статьям и справки о структуре дебиторской и кредиторской задолженности на конец отчетного периода.
После этогоОтдел Бюджета до 19 числа месяца, следующего за отчётным, готовит сводный отчет и пояснительную записку по исполнению бюджета за отчетный период, а до 21 числа месяца, следующего за отчетным, направляет отчет об исполнении Бюджета движения денежных средств членам бюджетной комиссии.
Срок подготовки и представления итогового отчета по исполнению годового бюджета – 5 рабочих дней с момента составления годового бухгалтерского отчета.
Анализ исполнения бюджета доходов и расходов также представляет собой ступенчатый процесс и проводится поэтапно.
Вначале Управление по информационным технологиям и связи осуществляет переброску локальной копии конфигурации базы данных «1С: Предприятие 7.7», сформированную на 16-00 20 числа каждого месяца, на компьютер службы заместителя генерального директора по экономике и финансам.
Затем планово-экономический отдел до 23 числа месяца, следующего за отчетным, представляют в Отдел бюджета анализ исполнения БДР и пояснительные записки по исполнению бюджета с указанием причин отклонений.
Далее Отдел Бюджета до 25 числа месяца, следующего за отчетным, готовит сводный отчет по форме (Приложение 6), и пояснительную записку по исполнению бюджета за отчетный период и направляет членам бюджетной комиссии.
Срок подготовки и представления итогового отчета по исполнению годового бюджета – 8 рабочих дней с момента составления годового бухгалтерского отчета.
Таким образом, можно сказать, что организация системы бюджетирования, существующая в ООО «Липецкая городская энергетическая компания» является результатом плодотворного труда многих структурных подразделений под руководством профессионалов в лице финансового менеджмента компании.
2.3 Недостатки существующей системы бюджетирования предприятия
В процессе формирования и поддержания в актуальном состоянии системы бюджетирования перед организацией встает множество вопросов и проблем, в формулировке и решении которых тесно сплетаются организационные и поведенческие аспекты. На сегодняшний день они достаточно хорошо изучены и теоретически изложены во многих трудах.
Данные недостатки присущи основному большинству организационных систем бюджетирования, в том числе и системе, построенной в ООО «Липецкая городская энергетическая компания».
Проблемы в организации бюджетирования на предприятии возникает практически на начальном этапе. Ей является проблема участия менеджеровразных уровней в разработке бюджетов.Вовлечение в процесс бюджетирования большого количества сотрудников на разных уровнях организации хорошо с точки зрения мотивации, поскольку известно, что человек лучше выполняет задачу, в выработке которой участвовал сам. Однако обеспечить согласованность действий множества людей бывает крайне трудно, а согласованность интересов – вообще практически невозможно.
Каким бы широким не было участие в бюджетном процессе исполнителей на всех уровнях организационной структуры, ответственность за выполнение бюджетов все равно остается чисто персональной. За выполнение отдельного бюджета, будь то бюджет продаж или бюджет затрат отдельного участка, отвечает руководитель соответствующего подразделения лично. Он не может разделить ответственность со своими подчиненными и поэтому в большинстве случаев не видит особой надобности вовлекать их в подготовку этого документа.
Делая привязку вышеуказанных проблем к реалиям функционирования бюджетной системы ООО «Липецкая городская энергетическая компания» следует сказать, что и этой организации они не чужды. Особенно это касается согласованности интересов. Это неудивительно, так как присуще многим крупным организациям, имеющим дробление на структурные подразделения (в нашем случае – комплексы и службы).
Руководители отдельных подразделений зачастую ведут борьбу за повышение объёмов финансирования подконтрольных им служб или отдельных направлений в работе. Но данные действия зачастую пресекаются высшим руководством или финансовыми менеджерами, считающими требования экономически не обоснованными и не приемлемыми.
Таким образом, данные процессы ведут к конфронтации и затягиванию бюджетного процесса.
Кроме этого, существует и проблема преобладания информационных потоков.
Оба варианта бюджетирования, и «сверху вниз», и «снизу вверх», имеют свои достоинства и свои недостатки. В системах бюджетирования первого типа достоинством является вовлеченность в процесс бюджетирования руководителей низшего уровня и специалистов, что имеет положительный мотивационный эффект.
Вместе с тем, вовлечение в процесс планирования линейных руководителей с ограниченными полномочиями и сферой ответственности приводит к пренебрежению ими интересами организации в целом (невольном, когда они просто не понимают стратегических целей и перспектив, или намеренном, когда они сознательно ставят свои личные интересы выше целей всей организации).
Вторым существенным недостатком системы бюджетирования «снизу вверх» является необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных единиц организации. Масса времени и сил тратится как на устранение бюджетного зазора, так и на приведение показателей разных подразделений в соответствие друг другу. Вариант бюджетирования «сверху вниз» лишен указанных недостатков, и поэтому обеспечивает согласованность бюджетов с минимальными затратами времени и сил персонала организации.
К сожалению, принцип «мне сверху видно все» в реальных экономических условиях работает редко. Если не принимать во внимание реальные возможности организации, план, составленный исключительно по принципу «сверху вниз», либо окажется совсем невыполнимым, либо потребует серьезных корректировок в течение бюджетного периода.
На практике процесс бюджетирования в организации, состоящей хотя бы из двух подразделений, бывает организован в виде комбинации информационных потоков и включает в себя несколько итераций – документы и нормативы передаются снизу вверх, а затем возвращаются назад для уточнения и более тесной увязки с бюджетами других центров ответственности.
Если система выстроена преимущественно по принципу «сверху вниз», то составленные на уровне руководства бюджеты перед утверждением спускаются для рассмотрения их менеджерами среднего уровня на предмет реальных возможностей их выполнения. Опыт показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат на бюджетирование бывает именно такой вариант – информационные потоки организованы преимущественно по принципу «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления организацией.
Существующей в ООО «Липецкая городская энергетическая компания» системе бюджетирования также присуща проблема преобладания информационных потоков. Разногласия и длительность процедур согласования при утверждении бюджета являются существенным недостатком бюджетной системы данной организации.
Проблема «бюджетного зазора» также является негативным моментом в системе бюджетирования многих предприятий.
Зачастую менеджеры, участвующие в разработке бюджетов своих подразделений, за выполнение которых они и будут нести ответственность, сознательно допускают при составлении бюджетов некий «люфт», выражающийся в завышении собственных затрат и занижении плановой производительности. Такое несоответствие бюджета максимальным возможностям подразделения можно назвать своеобразным «бюджетным зазором»; он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае его последующей значительной корректировки на более высоких уровнях руководства.
В системе бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания» также присущи недостатки эффекта бюджетного зазора и порождены они тем же фактором – желанием руководителей отдельных структурных подразделений обезопасить себя от невыполнения бюджетных показателей.
Кроме этого, интересы разных участников бюджетного процесса бывают различны, а, зачастую, и противоположны.
При попытке привести в соответствие бюджеты всех подразделений возможен конфликт менеджеров. Именно для того, чтобы избежать этого, системы бюджетирования обычно организуются в виде вертикальных информационных потоков, без согласования данных непосредственно между подразделениями, то есть без обмена информацией по горизонтальным организационным связям.
Несмотря на подобного рода сложности, цели все равно должны быть сформулированы, поскольку любая четко обозначенная цель играет мотивирующую роль. Когда цель деятельности ясно выражена, понятна каждому участнику организации и не противоречит его личным целям, все участники с большим энтузиазмом стремятся к ее достижению, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели.