Центры финансового учета могут быть чем-то переходным от МВЗ к ЦФО. ЦФУ могут быть отдельные цехи (как выпускающие, так и вспомогательные, как технологически обособленные, так и отвечающие за отдельные технологические переделы). В отличие от МВЗ руководство ЦФУ может нести ответственность не только за регулируемые затраты (т. е. образующиеся прежде всего в самом цехе), но и за все или часть нерегулируемых, образующихся за пределами данного ЦФУ (например, за часть общеорганизационных расходов, за стоимость комплектующих или полуфабрикатов, поступающих с предыдущих технологических переделов). У многих ЦФУ существуют не только расходы, но и доходы. В отличие от ЦФО руководители ЦФУ не отвечают за движение денежных средств.
В производственной компании, имеющем сложные технологические цепочки в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ — вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.
Одним из критериев отнесения того или иного структурного подразделения к ЦФО или ЦФУ считается такой: может ли структурное подразделение отвечать за финансовые потоки, получает ли оно «живые» деньги, т. е. отгружает ли готовую продукцию или производит только полуфабрикаты, необходимые для последующих технологических циклов или операций. В первом случае речь идет о выделении ЦФО, во втором — ЦФУ.
В Российской Федерации важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО считается его способность самостоятельно работать на рынке — осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть. При принятии решения о том, выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или в ЦФУ, и перед тем, как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:
1) виды бизнесов;
2) доходы, расходы и затраты.
На основании выше изложенного, можно сделать некоторые выводы.
1. Преимущества успешного управления подразделениями путем выделения их в ЦФО состоят в следующем:
- повышенная ответственность за получение прибыли,
- более сильная ориентация на рынок,
- более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация.
2. К недостаткам образования ЦФО с точки зрения обеспечения эффективного управления предприятиям можно отнести:
- снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач,
- любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере,
- общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза.
Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор “за” или “против” применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального планирования
Действующая в ООО «ЭМУЗИН» система бюджетирования показала достаточно высокую эффективность на уровне компании. При этом Особое внимание следует обращать на планирование финансового результата
Необходимо планировать финансовый результат и разработать критерии принятия решений на планируемый период, к которым относятся показатели конечных финансовых результатов работы предприятия.
Создание центра финансовой ответственности предполагает формирование группы показателей доходов и расходов, за выполнение которых несут ответственность соответствующие руководители. В центре ответственности, таким образом, формируется финансовый результат, который планируется путем формирования операционных и финансового бюджетов и подлежит контролю в процессе их исполнения. Следовательно, для обоснования создания ЦФО в ООО «ЭМУЗИН» необходимо оценить возможность получения финансового результата от его хозяйственной деятельности.
3.3 Совершенствование контроля за исполнением бюджетов
Даже самая тщательная разработка бюджета компании не гарантирует его исполнения. Чтобы бюджет исполнялся, нужно внедрить процедуры, которые обеспечат достижение плановых показателей.
Условно можно выделить следующие основные процедуры исполнения бюджета:
- управление договорами;
- управление платежами;
- управление чрезвычайными событиями и резервами;
- авторизация хозяйственных операций, проверка их на соответствие бюджету;
- оперативное планирование и учет;
- корректировка бюджета.
Все процедуры должны быть описаны и утверждены во внутрифирменных регламентах и инструкциях. Чтобы бюджетирование реально работало на предприятии, необходимо комплексное внедрение всех основных процедур исполнения бюджета.
1) Управление договорами.
В момент заключения договора менеджеры редко задумываются об исполнении бюджета. Но уже на этой стадии необходимо сопоставлять принимаемые решения с целями компании, отраженными в бюджете. К примеру, ведя переговоры о снижении цены, менеджер не принимает во внимание, что это снижение компании не нужно, а необходимы более выгодные условия поставки и отсрочка платежей. Поэтому в рамках управления договорами необходимо обеспечить жесткую увязку всех заключаемых договоров с утвержденным бюджетом. Для этого следует реализовать следующий комплекс мер.
1. Все заключаемые договоры на приобретение ресурсов должны соответствовать плану закупок или затрат. Другими словами, объемы закупок, сроки поставки, цена приобретения должны соответствовать аналогичным показателям, установленным в бюджете.
2. Долгосрочные договоры, заключенные на момент формирования бюджета, а также договоры, которые планируется заключить в течение бюджетного периода, включаются в проект бюджета на стадии его формирования и утверждения.
3. Решение о заключении договоров, связанных с возникновением затрат, не предусмотренных бюджетом, принимается в соответствии с установленным порядком пересмотра бюджета.
4. Решения о заключении новых договоров принимаются руководителями подразделений на основании данных оперативного учета и в разрезе статей утвержденного бюджета.
Перед принятием решения о заключении новых договоров необходимо отслеживать освоенный объем бюджета — это позволит контролировать исполнение бюджета. Подписанию договора должно также предшествовать обоснование выбора поставщика, а если договор заключается на значительную сумму, то проведение тендера.
5. Исполнение договоров и оплата по ним осуществляются после авторизации заявки должностным лицом, располагающим необходимым набором прав.
6. Договоры, не соответствующие параметрам бюджета и кредитной политике компании, могут быть заключены только по прямому указанию финансового или генерального директора.
2) Управление платежами
Процесс управления платежами включает три основные части:
- процедуру согласования платежей;
- определение приоритетов в исполнении платежей;
- управление ликвидностью (кассовыми разрывами).
Процедура согласования платежей
Запланированные выплаты на предприятии должны производиться на основании заявок, утвержденных казначейством (если такое подразделение создано на предприятии) или финансовым директором. В заявке, представляемой на утверждение, указываются инициатор платежа, назначение, документ-основание, срок осуществления платежа, код статьи затрат в соответствии с кодировкой, принятой в системе бюджетирования, отметка бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период.
3) Определение приоритетов исполнения платежей
Для большинства компаний характерна ситуация, когда общая сумма поступивших на оплату заявок превышает объем денежных средств, которыми располагает компания на текущий момент. Вопрос, по каким счетам платить сейчас, а какие платежи отложить, должен решаться не при возникновении кризисной ситуации, а заранее, на этапе разработки процедур исполнения бюджета. Для этого все выплаты, запланированные в бюджете, нужно поделить на группы по степени их важности. Как правило, выделяют 2—3 группы, но в зависимости от специфики компании их может быть и больше.
К платежам «первого приоритета», или обязательным платежам, как правило, относят:
- заработную плату персонала;
- налоговые платежи;
- погашение кредитных обязательств перед основными поставщиками (электроэнергия, сырье, материалы);
- погашение кредитов, полученных в банке;
- другие платежи (лизинговые платежи, выплаты по реструктуризированной задолженности, выплаты дивидендов и т. д.).
Обязательные платежи осуществляются полностью в утвержденные для выплаты сроки.
К группе платежей «второго приоритета» в большинстве случаев относят:
- премии, вознаграждения по итогам года;
- платежи прочим кредиторам;
- закупки по неосновной деятельности и другие платежи.
Выплаты по этим статьям производят после платежей «первого приоритета». Можно также руководствоваться следующим принципом: если выручка поступает в полном объеме, то платежи «второго приоритета» осуществляются полностью, если нет, то объем платежей сокращается пропорционально поступлению выручки и часть платежей переносится на следующий период.
4)Управление ликвидностью
Управление ликвидностью в рамках бюджета направлено на предотвращение возникновения дефицита денежных средств (кассовых разрывов). Избежать возникновения кассовых разрывов компания может за счет привлечения финансирования со стороны (кредиты, займы), создания резервов или сокращения выплат. Выбор способа покрытия кассовых разрывов зависит от приоритетности платежей и размера дефицита. Если в результате возникновения дефицита не хватит денежных средств на осуществление платежей «первого приоритета», то необходимо привлечь заемные средства или использовать созданный резервный фонд.