Существует и более упрощенная трактовка понятия “финансовый инструмент”. В соответствии с ней выделяют три основные категории финансовых инструментов: денежные средства (средства в кассе и на расчетном счете, валюта), кредитные инструменты (облигации, фьючерсы, опционы и др.) и способы участия в уставном капитале (акции и паи).
Методы финансового управления многообразны. Основными из них являются: прогнозирование, планирование, налогообложение, страхование, самофинансирование, кредитование, система расчетов, система финансовой помощи, система финансовых санкций, система амортизационных отчислений, система стимулирования, принципы ценообразования, залоговые операции, трансфертные операции, факторинг, аренда, лизинг. Составным элементом приведенных методов являются специальные приемы финансового управления: кредиты, займы, процентные ставки, дивиденды, котировка валютных курсов, акциз, дисконт и др. Основу информационного обеспечения системы финансового управления составляет любая информация финансового характера:
- бухгалтерская отчетность;
- сообщения финансовых органов;
- информация органов банковской системы;
- информация товарных, фондовых и валютных бирж;
- прочая информация.
Техническое обеспечение системы финансового управления является самостоятельным и весьма важным ее элементом. Многие современные системы, основанные на безбумажной технологии (межбанковские расчеты, взаимозачеты, расчеты с помощью кредитных карточек и др.), невозможны без применения сетей ЭВМ, персональных компьютеров, функциональных пакетов прикладных программ.
Функционирование любой системы финансового управления осуществляется в рамках действующего правового и нормативного обеспечения. Сюда относятся: законы, указы Президента РК, постановления Правительства РК, приказы и распоряжения министерств и ведомств, лицензии, уставные документы, нормы, инструкции, методические указания и др.
1.2 Цели, принципы организации финансового менеджмента
Изложенное выше является той базой, на основе которой становится реальной разработка и реализация на практике в специфических условиях Казахстана огромного потенциала современного финансового менеджмента. Обычно финансовое управление начинается с бюджетирования. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах казахстанские компании теряют до пятой части доходов. Например, генеральный директор одного льнокомбината среди прочих проблем называл вопрос наилучшего использования имеющихся запасов сырья. Консультанты, обследовавшие комбинат, рекомендовали директору срочно и любой ценой избавиться от остатков, скопившихся на складе. Но ему казалось немыслимым расстаться с "живым" товаром. Однако жизнь заставила вести борьбу с остатками на комбинате повседневно. Ведь то, что лежит на складе, не приносит прибыли и лишь увеличивает расходы. И директору пришлось учиться управлять деньгами. Оказалось, что нужно, например, точно знать, какой вид деятельности обеспечивает оптимальный денежный поток, где деньги уходят сквозь пальцы или лежат под ногами, не участвуя в обеспечении жизнедеятельности фирмы. Руководитель всегда должен быть в состоянии ответить на вопрос, сколько денег у него будет завтра, через месяц, через полгода. "Нам стало ясно, когда мы умрем", — так сформулировали результат составления своего реального бюджета в одной Казахстанской компании — и именно это стало первым фактором ее выживания. Отсутствие точного и систематического знания о своих финансах оборачивается для многих казахстанских компаний большими потерями.
Для хозяйственного управления важно знать не только основные хозяйственные и финансовые результаты, но и отдельно анализировать движение денежных средств, определять изменение основных источников получения денежных средств и направлений их использования. Различие показателей прибыли и денежного потока обусловлено тем, что в бухгалтерском учете некоторые хозяйственные операции отражаются не в момент поступления или перечисления (выплаты) денежных средств, а в момент их совершения (зависит от учетной политики фирмы).
В таком случае для анализа движения денежных потоков необходимо составить аналитическую ведомость, сгруппировав данные о притоке и оттоке денежных средств по следующим направлениям:
- производственно-хозяйственная деятельность;
- инвестиционная деятельность;
- финансовая деятельность.
Подобная группировка позволит проанализировать текущие потоки денежных средств, оценить способность фирмы погасить свою задолженность и выплатить дивиденды, оценить необходимость привлечения дополнительных финансовых ресурсов. Наиболее благоприятным результатом, при прочих равных условиях, будет тот, при котором главным источником поступления денежных средств является основная деятельность фирмы.
Как практически используется потенциал финансового менеджмента для обеспечения стабильного хозяйственного положения фирмы? Абсолютное большинство казахстанских предприятий, включая средние и многие крупные, стремятся, естественно, сохранить свои позиции на рынке. Для этого используются самые разные подходы. Практикуется, например, стратегия пассивного выживания. В ее рамках:
- уменьшение затрат путем "сброса" объемов производства и снижения его технологического уровня;
- сокращение занятости и заработной платы;
- стремление добиться государственных субсидий;
- использование чужих средств путем неплатежей (поставщикам, бюджету).
Более эффективным оказывается использование стратегии активного выживания, включающей:
- поиск новых рыночных ниш, обновление продукции, ориентация на маркетинг;
- снижение первичных издержек (потребления энергии, воды и др.) посредством совершенствования технологий, изменения режима загрузки агрегатов, отказа от неприбыльных или убыточных производств;
- ограничение неплатежей и усиление зависимости предпринимательской деятельности от обеспеченности собственными средствами и условий рыночного кредитования;
- поиск новых организационных структур (например, внутренний холдинг в сочетании с сохранением технологического и организационного ядра).
Этой стратегии обычно присуща стабилизация или незначительный рост выпуска продукции.
Но самое рациональное — придерживаться стратегии развития (прогрессивное изменение не только количественных, но и качественных параметров бизнеса), опирающейся на:
- устойчивый рост производства, наращивание активов фирмы за счет повышения уровня загрузки мощностей и инвестирования в основной капитал;
- диверсификацию деятельности, в том числе и со сменой профиля производства;
- переход к новой структуре внутрифирменного управления и межфирменного партнерства.
Между пассивной и активной стратегиями нет "китайской стены". Ряд заводов, находящихся на грани банкротства и компенсирующих дефицит средств неплатежами, приступает к обновлению продукции и даже к разработке новых перспективных моделей. Практически все предприятия в 2000 г. сократили занятость (включая и принудительное увольнение). Основными препятствиями на пути к применению активной модели выживания являются дефицит собственных оборотных средств, невозможность его покрытия банковским кредитом и практически полное отсутствие средств для долгосрочного инвестирования.
Здесь надо в полной мере использовать финансовый менеджмент. Для предприятия, которое не смогло избежать финансовых неприятностей, обычные способы управления уже неприемлемы. В целях решения сложнейшей задачи вывода из кризиса неплатежеспособного предприятия нужны неординарные решительные меры. Обычно все начинается со смены менеджмента. Если сравнивать ситуацию неплатежеспособности предприятия с болезнью (а это именно болезнь, но еще не смерть), то первейшей проблемой на пути выработки способа выхода из кризиса является постановка правильного диагноза. Для этого необходимо провести тщательнейший анализ технической и финансовой документации, провести переговоры со всеми заинтересованными лицами, охватив таким образом проблему в целом.
Главной причиной неплатежеспособности предприятия в той или иной форме является нехватка денежных средств. Главный, хотя и не единственный источник денежных средств предприятия — это выручка от реализации продукции, товаров или услуг, в зависимости от профиля предприятия. Для любого предприятия, за исключением специально дотируемого, объем поступающей выручки должен быть по крайней мере достаточным для покрытия всех издержек по производству, хранению и сбыту продукции. В случае недостаточности денежного потока происходит резкое или постепенное истощение оборотных средств, что приводит к неспособности предприятия продолжать производство, и процесс останавливается.
Недостаточным объем выручки может быть, если продукция продается по цене ниже себестоимости. Происходит это по двум основным причинам: неумение правильно рассчитывать цену в рыночных условиях или сознательное занижение цены с целью перевода части расчетов в так называемый "черный нал" для ухода от налогообложения. Эти два варианта нередко можно наблюдать в сочетании. Стало типичным, когда директор крупного государственного предприятия создает собственное дочернее предприятие по сбыту продукции этого предприятия, чтобы продавать продукцию дочернего предприятия по минимальным ценам. Тогда максимальная прибыль перейдет в руки дочернего предприятия. Часто при этом жадность не знает границ. Директор волевым решением занижает цену готовой продукции, с одной стороны, для получения в свой карман максимума прибыли, с другой — для информации коллектива и общества о том, что государственное предприятие в кризисе и ему необходима поддержка. В таком случае главной задачей менеджера является тщательный анализ денежных потоков и маркетинговое исследование рынка с целью выяснения истинной ситуации. Решение этой задачи часто затрагивает крупные денежные интересы, поэтому необходимо заранее побеспокоиться о собственной безопасности.