Шеу и Лафлин (Sheu and Laughlin, 1996) описывают возможности интеграции маркетинговой и производственной функций, открываемые концентрацией производственных систем. Аналогично управлению производством, считают они, управление маркетингом сталкивается с практически неразрешимыми задачами удовлетворять разнообразие потребностей клиента. Разнообразные потребности клиента составляют основу конкурентных требований к производству. Таким образом, и производственный и маркетинговый менеджмент борются с одной и той же проблемой только с разных позиций.
Маркетологи сражаются с разнообразием требований клиента точно так же, как производственники сражаются с требованиями маркетологов, предъявляемых к производству.
Более тщательный анализ показывает что конкурентные стратегии (лидерство по затратам, дифференциация и концентрация) подпадают под концепцию концентрации Скиннера – производство либо концентрированно делает что-то лучше других (лидерство по затратам), либо сосредоточено на производстве чего-то, что никто иной не делает (дифференциация).
Если признать, что стратегические проблемы, как производства, так и маркетинга схожи, то следует признать, что и решать эти проблемы можно интегрировано.
Выбор основной конкурентной стратегии позволяет интерпретировать производственную концентрацию в более широком контексте конкурентной стратегии фирмы. Например, фирмы, реализующие маркетинговую стратегию “дифференциации”, должны располагать производственными организациями, привязанными скорее к конкретным продуктовым линиям, нежели к производственным технологиям. Производственные задачи должны концентрироваться и достигать большей гибкости, кратчайшего срока поставки и более высокой степени инновации и сохранять при этом наименее капиталоемкий процесс.
С другой стороны, фирмы с маркетинговой стратегией, ориентированной на “лидерство по затратам” должны применять более совершенные производственные процессы для, как правило, больших объемов стандартных продуктов. Здесь на первый план выходит интеграция производственной и маркетинговой функции.
Достижение оперативной концентрации
Обычно довольно рискованно предлагать способы решения проблем в таких сложных ситуациях, которые требуют применения стратегии оперативной концентрации. Каждый потенциальный кандидат имеет уникальный набор обстоятельств, предубеждений и ограничений. Любое обобщение опасно. Не смотря на это, основополагающие принципы и подходы существуют. Обычно процесс достижения оперативной концентрации состоит из следующих этапов:
Разработка ясного (краткого) заявления о корпоративной цели и стратегии.
Трансляция этих целей и стратегий в оперативное заявление, отвечающее на такой вопрос, как, например, “В чем система поставки нашего продукта должна превосходить конкурентов на этом рынке?”
Тщательное исследование каждого элемента производственных операций.
Определение критериев концентрации.
Определение измерителей степени концентрации.
Формирование оперативно-производственной концентрации.
Осуществление организационных изменений
Осуществление маркетингово-производственной интеграции
Большая конкретизация проблемы оперативной концентрации, чем приведенная в данной статье, может стимулировать предприятия заняться самолечением и может навредить.
Списоклитературы
Skinner, W. (1974) “The Focused Factory”, Harward Business Review, May-June.
Hill, T., (1993) ‘Manufacturing Strategy’, MacMillan, Chapter 5.
Hayes, R.H. and Wheelwright, S.C., (1984) ‘Restoring our Competitive Edge’, Wiley, pp. 110-117.
Sheu C. and Laughlin J.L. (1996) Integrating Marketing and Manufacturing Functions through Focused Manufacturing Design. Integrated Manufacturing Systems 7/6 pp. 16-23