Смекни!
smekni.com

Управление ликвидностью коммерческого банка (стр. 9 из 12)

3. Значительные потери в связи с переоценкой ценных бумаг.

«…По данным финансовой отчётности кредитных организаций (оборотная ведомость – форма 101), убытки банковской системы в России составили 40 млрд. рублей. Отрицательного результата деятельности в банковской системе страны не наблюдалось с 1999 года. Убыточными стали 288 кредитных организаций (в августе их число составляло 84)» [27]. Причём основной причиной такого положения, наряду с оттоком депозитов, стала переоценка финансовых активов. В результате переоценки ценных бумаг убытки получили крупнейшие банки – так, Газпромбанк получил 3,4 млрд. убытков, банк ВТБ – убыток в размере 7 млрд. рублей. В принципе потери от переоценки были предсказуемы – поскольку российский фондовый рынок стремительно падал в сентябре 2008 года. За один месяц индекс ММВБ потерял 24%, в октябре падение составило ещё 29%. В то же время действие этого фактора уже практически исчерпано – фондовый индекс несколько стабилизировался, а основные убытки от переоценки портфеля ценных бумаг банки уже списали. Дальнейшее ухудшение ликвидности коммерческих банков будет во многом определяться действием следующего негативного фактора – ухудшением качества кредитного портфеля.

4. Ухудшение качества кредитных портфелей банков.

По данным на 27 ноября 2008 года, «…совокупный кредитный портфель российских банков составляет 70% от всех активов банковской системы страны, средний уровень резервов по возможным потерям составляет около 5% при текущем уровне просроченной задолженности в 1,3%» [27]. Однако уже в сентябре «..доля просроченной задолженности выросла до 1,5% (в абсолютном выражении 276,2 млрд. рублей). Также увеличивается и темп роста просроченной задолженности – если в сентябре он составлял 15%, то в октябре уже порядка 31,5%» [36]. Дальнейшее ухудшение ситуации в реальном секторе экономики повлечёт за собой и рост просроченной задолженности по кредитам. Одновременно с этим сократится и количество активных операций по кредитованию населения и предприятий – учитывая ужесточение кредитной политики в крупнейших банках страны, а также значительную долговую нагрузку, накопленную предприятиями ранее. «…На начало 2008 года доля заёмных средств в оборотном капитале в пределах 21 – 40% отмечалась у 30% компаний среднего бизнеса – по оценке издания «Деловая Россия»» [19](Приложение 6). Таким образом, риск ликвидности будет увеличиваться в ходе действия совокупности факторов – с одной стороны, рост объёмов просроченной задолженности приведёт к необходимости резервирования большего объёма средств, что однозначно скажется на доходности. Учитывая, что «…средняя рентабельность активов в сентябре составляла около 3,5%» [27], дальнейшее увеличение нормы резервирования приведёт к потере прибыльности. С другой стороны, рост процентных ставок по кредитам (с целью компенсации потерь от просрочек и в связи с ростом стоимости ресурсов) сделает кредитные ресурсы недоступными для многих крупных промышленных предприятий – как следствие, вероятны новые убытки.

Таким образом, банковская система России испытывает влияние совокупности факторов риска ликвидности. Действие вышеперечисленных негативных факторов сказывается на ухудшении базовых показателей ликвидности. К октябрю 2008 года показатель достаточности капитала достиг минимального уровня с 2003 года (Приложение 7), ухудшаются и основные параметры мгновенной и текущей ликвидности – Н2 и Н3 (Приложение 8,9). В сложившихся условиях необходима корректировка применяющихся в данной кредитной организации методов управления ликвидностью.

3.2 Управление ликвидностью в кризисных условиях

«…Непосредственными проявлениями кризиса ликвидности кредитной организации могут служить следующие события:

· неожиданное значительное снижение остатков средств на клиентских счетах «до востребования» (спад на 10-20% или больше по сравнению со средним показателем предыдущего месяца, который удерживается более трех дней);

· неспособность Банка приобрести срочные депозиты по текущей рыночной стоимости;

· значительное сокращение банками-контрагентами открытых ранее лимитов на Банк» [17]

«…Стратегия выхода Банка из кризиса ликвидности строится по принципу минимизации издержек при погашении дефицита ликвидности и заключается в сглаживании дисбаланса активно-пассивных операций по срокам» [8]. В целом программу выхода из кризиса ликвидности можно разбить на несколько этапов:

1 этап. Организационные мероприятия.

Основным координирующим и контролирующим органом организационных мероприятий является Правление, периодичность работы которого в условиях кризиса ликвидности устанавливается Председателем Правления Банка. При этом деятельность членов Правления направлена на решение нижеследующих задач:

· определение факторов, вызвавших кризисную ситуацию (внешние или внутренние), а также признаков, свидетельствующих о возникновении кризиса;

· определение стратегических действий и необходимость масштаба их введения;

· разработка и предоставление на утверждение Совета директоров Банка Плана мероприятий;

· назначение ответственных за исполнение мероприятий, координация взаимодействия подразделений-исполнителей;

· контроль исполнения мероприятий;

· информирование Совета директоров Банка о результатах мероприятий и изменениях контрольных показателей (динамика клиентских средств, возможностях приобретения срочных депозитов и межбанковских средств по текущей рыночной стоимости, репутации банка и т.д.);

· определение момента выхода из кризиса и план возврата к обычному режиму работы;

· анализ произошедших событий, выводы об эффективности предпринятых мер и о том, насколько можно избежать повторения такого кризиса;

· принятие решения по вопросам обеспечения общественности необходимой информацией (либо ограничениях на распространение сведений определенного характера).

При этом в порядке общей координации действий, должны осуществляться:

· разработка, предоставление на рассмотрение и утверждение Правлением предложений и вариантов плана необходимых мероприятий;

· доведение до ответственных исполнителей принятых решений и планов.

Кроме того, репутация Банка в рассматриваемой ситуации в значительной степени зависит от эффективности управления информацией. Своевременное распространение информации, верно разъясняющей позицию в заинтересованных внутренних и внешних кругах, либо введение определенных ограничений на ее разглашение, может сократить распространение слухов и восстановить доверие к Банку.

2 этап. Корректировка методов управления активами и пассивами.

А) Внедрение антикризисных мероприятий в управлении активами.

Поскольку активы кредитной организации разнородны и обладают разным уровнем риска, целесообразно проводить антикризисные мероприятия по каждой группе активов.

1). Управление кассовой наличностью и средствами на корреспондентском счёте в ЦБ РФ включает следующие меры:

· установление лимитов кассовой наличности (по объемам или по оборачиваемости);

· ежедневное информирование (на основе 3-х дневного прогноза) Управления кассовых операций о предстоящих погашениях депозитных договоров Кредитно-финансовым управлением;

· выработка соответствующего порядка проведения валютообменных (неторговых) операций (установка уровня курса, тарифов или комиссий на проведение операций);

· контроль за обязательной ежедневной инкассацией остатков наличности (остающейся в кассе после выплат наличных клиентам) на корр.счет в Банке России.

2). Управление межбанковскими кредитами в условиях кризиса ликвидности предполагает:

· ужесточение лимитов на операции с банками-контрагентами (снижение, фиксирование, закрытие);

· сокращение обязательств по заключенным ранее кредитным линиям по кредитованию других банков;

· ограничение проводимых Банком операций безрисковыми в зависимости от конкретной ситуации (встречные сделки, сделки с покрытием и т.п.).

3). Управление кредитным портфелем банка также корректируется с учётом следующих мер:

· принятие мер по досрочному возврату части кредита;

· рассмотрение возможности реализации части кредитного портфеля другим банкам;

· ужесточение лимитов (снижение, фиксирование, закрытие);

· пересмотр сроков выдаваемых кредитов в сторону коротких;

· рассмотрение возможности перераспределения полномочий между региональными подразделениями и Головным банком: введение полной или частичной централизации функций кредитования в одном или нескольких учреждениях банка;

· определение возможности повышения процентных ставок, пересмотр тарифной политики;

· определение перечня клиентов, кредитование которых не должно прекращаться.

При управлении портфелем ценных бумаг важно рассмотреть возможность его реализации с целью восстановления ликвидности, а также изменить структуру портфеля ценных бумаг в сторону более коротких инструментов.

Б). Внедрение антикризисных мероприятий по управлению пассивами.

В отношении пассивов также целесообразно применение различных мер в зависимости от характеристик источника средств.

1). Управление межбанковскими займами

В условиях дефицита ликвидности важно обеспечить стабильное привлечение как можно большего объёма средств, и рынок межбанковского кредитования выступает первым эшелоном поддержки банка (при этом нужно учитывать, что межбанковские ресурсы являются дорогими, и их использование в долгосрочном отрезке времени может ухудшить положение кредитной организации). Комплекс мер по управлению межбанковскими займами включает: