Используя жесткую взаимосвязь затрат, объема продаж, прибыли, цен, можно давать объективную оценку последствиям решений, еще до того как они стали реальностью. Что позволяет осуществлять не только оперативное, но и стратегическое планирование собственного развития. Если предприятие не вооружено вышеуказанным инструментом контроллинга, то оно лишает себя многих преимуществ, а главное, подвержено неуправляемому финансовому риску, что в условиях жесткой конкуренции может привести к банкротству.
Неотъемлемым компонентом системы управления затратами должен стать также учет по местам возникновения затрат и центрам ответственности. Такой учет:
даст предприятиям представление о горизонтальной структуре затрат,
позволит четче контролировать формирование затрат на местах;
повысит ответственность за соответствие затрат установленным величинам;
обеспечит простоту, точность учета и распределения косвенных затрат по их носителям.
Распределение ответственности по соответствующим центрам (затрат, прибыли, доходов и инвестиций) осуществляется для повышения уровня коллективной ответственности. Это позволит лучше управлять предприятием, экономить затраты, оценивать вклад каждого подразделения предприятия в общий результат, рассредоточивать принятие решений…
Выделение центров финансовой ответственности пока почти не присуще практике управления отечественных предприятий. Как следствие, на низовом уровне предприятия отсутствуют саморегулируемые системы, способные, а главное заинтересованные самостоятельно эффективно решать проблемы своего уровня, в т.ч. и экономить ресурсы (т.е. снижать затраты).
Важным этапом системы управления затратами является мониторинг отклонений. Данный вопрос был достаточно подробно рассмотрен нами в предыдущем параграфе. Подчеркнем лишь, что для повышения экономической эффективности процесса управления затратами анализу следует подвергать лишь отклонения, превышающие границы терпимости. Не смотря на достаточно широкое использование принципов нормативного учета и, соответственно, регистрации, выявления и анализа отклонений на предприятиях Беларуси, в их практике отсутствует само понятие границ терпимости, что неоправданно увеличивает затраты работников бухгалтерии и финансово-экономических служб **** по выявлению и анализу различных отклонений, снижая эффективность такого мониторинга и анализа. Следствием чего является тот факт, что только 50% обследованных предприятий вырабатывает корректирующие мероприятия сразу же после обнаружения негативных отклонений. Поэтому при внедрении методики мониторинга и анализа отклонений кроме всего прочего целесообразно анализ затрат осуществлять с учетом их иерархии, определенной по их влиянию на конечные финансовые результаты деятельности предприятия и с учетом границ терпимости.
Анализ затрат и выявленных отклонений позволят руководству предприятия и дивизионным менеджерам на этой основе вырабатывать корректирующие мероприятия. Смысл последних заключается в том, чтобы при отрицательных изменениях, влекущих уменьшение прибыли или образование убытков, выявить их причину и нейтрализовать ее. При осуществлении анализа необходимо оценивать влияние тех или иных видов затрат на чистую прибыль предприятия, остающуюся в его распоряжении, т.е. принимать в расчет фактор налогов. Для этого управленцы должны заранее составить экономико-математические модели образования и поведения прибыли в зависимости от целого ряда параметров. Известный CVP-анализ является простейшей моделью, в которую целесообразно заложить особенности местного фискального законодательства (конечно при анализе в компьютерной системе).
В конечном счете, управленческий цикл повторяется и должен осуществляться непрерывно. На этом и основывается эффект управляемости затрат, проявляющийся в прогнозируемости их поведения, в постоянном снижении относительного их уровня при одновременном относительном и абсолютном росте чистой прибыли и максимальной прозрачности всей системы расходов для руководства и собственников предприятия.
Авторское исследование отечественных промышленных предприятий показало, что все элементы управления затратами так или иначе задействованы на практике, однако, серьезно отличается степень их качественной реализации. Как следствие, полноценно система управления затратами практически нигде пока не представлена. Основной причиной, препятствующей внедрению современных технологий управления, является отсутствие специалистов, владеющих инструментарием контроллинга, а также методической базы по внедрению и использованию информационно-аналитических систем управленческого учета: директ-костинга и таргет-костинга.
Вместе с тем, сопоставив данные о степени реализации отдельных положений контроллинга в практической деятельности предприятий и их финансовые результаты, можно заметить, что предприятия, которые применяют отдельные концептуальных подходы и инструменты контроллинга, показывают и лучшие финансовые результаты. Что в явной форме подтверждает эффективность контроллинга и необходимость его использования в практической деятельности отечественных промышленных предприятий. Объективные предпосылки полученного результата рассмотрим в следующем параграфе.
Список использованных источников
1. менеджмент / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. Изд. 5-е, доп. - М.:"Журнал Эксперт", "Издательство ЭКСМО", 2002. - 656 с.
2. Лукашенко А.Г. Курс на построение сильной и процветающей Беларуси остается незыблемым. Выступление Президента А.Г. Лукашенко при представлении ежигодного послания Парламенту// Советская Белоруссия № 122 от 24.04.2002.