Вывод: Разумный менеджер не должен вставать на путь пассивного ценообразования, т.е, попадать в ситуацию, когда его решения в этой области определяются желанием покрыть фактические затраты и получить приемлемую величину прибыли в уже сложившихся условиях деятельности. Наиболее разумный подход – активное ценообразование, когда через управление ценами достигается нужная величина продаж и соответствующая ей величина средних затрат, что в итоге выводит фирму на желаемый уровень прибыльности операций.
2.2. Рыночные методы ценообразования
Предприятия, использующие рыночные методы с ориентацией на потребителя, прежде всего ориентированы в своей практике ценообразования на сложившийся уровень спроса на товар, на эластичность спроса, а также на ценностное восприятие потребителем их продукции.
С позиций экономической науки ценность определяется как общая экономия или удовлетворение, получаемое покупателем в результате потребления приобретенного им блага, т.е. польза, которую это благо ему приносит.
В маркетинге под воспринимаемой ценностью понимается оценка желанности блага, которая в денежном выражении превышает ценность этого блага. В данном случае в основе измерения лежат соотношения полезности и цены благ, которые являются реально доступными покупателю среди альтернативных вариантов. Методы ценообразования, основанные на воспринимаемой ценности товара базируются на величине экономического эффекта, получаемого потребителем за время использования товара. К данной подгруппе методов можно отнести:
1) метод расчета экономической ценности товара;
2) метод оценки максимально приемлемой цены.
Процедура расчета цены по методу расчета экономической ценности товара для потребителя состоит из следующих этапов:
1) определение цены (или затрат), связанной с использованием того блага (товара или технологии), которое покупатель склонен рассматривать как лучшую из реально доступных ему альтернатив;
2) определение всех параметров, которые отличают ваш товар как в лучшую, так и в худшую сторону от товара-альтернативы;
3) оценка ценности для покупателя различий в параметрах вашего товара и товара-альтернативы;
4) суммирование цены безразличия и оценок положительной и отрицательной ценности отличий вашего товара от товара-альтернативы
Применение данного метода на практике демонстрирует следующий пример. Известная американская тракторно-строительная фирма начала продажу новой модели трактора по цене 24 000 руб.. Но по основным техническим характеристикам эта модель была аналогична трактору конкурирующей компании, который стоил всего 20 000 руб. У покупателей возник вопрос: «Почему данная фирма предлагает нам платить на 4000 рублей больше?». Отвечая на этот вопрос, торговые агенты предлагали потенциальным клиентам ознакомиться с калькуляцией цены, которая выглядела следующим образом:
20 000 руб. — цена аналогичного трактора конкурента (т.е. цена безразличия);
3000 руб. — премиальная наценка за повышенную долговечность трактора;
2000 руб. — премиальная наценка за его повышенную надежность;
2000 руб. — премиальная наценка за повышенный уровень сервиса;
1000 руб. — стоимость более длительной гарантии на узлы и детали.
Всего 28 000 руб. — реальная стоимость трактора с учетом всех преимуществ перед трактором конкурента.
Минус 4000 руб. — поощрительная скидка с цены для привлечения покупателей.
Итого 24 000 руб. — окончательная цена (потребитель узнает, что несмотря на наценку в 4000 руб., он получает скидку в 4000 руб.) [7].
Методы расчета цены с ориентацией на конкуренцию:
Бизнес-пример
Одна из ведущих американских строительных фирм, специализирующаяся в изготовлении сборных домов, столкнулась несколько лет назад с трудностями в своей деятельности. Ранее эта фирма, лидировавшая на рынке по доле в объеме продаж, придерживалась политики премиальных цен, т.е. продавала свои дома по ценам, относительно несколько более высоким, чем у конкурентов. Это было возможно следствие того, что фирма славилась высоким качеством своей продукции и великолепным сервисом.
Но чем дальше, тем больше рыночная позиция этой фирмы подрывалась ее конкурентами – мелкими местными строительными фирмами. Они сделали ставку на ценовую конкуренцию, т.е. заманивали клиентов относительно более низкими ценами. Им было не трудно выигрывать сражение на данном поле, поскольку фирма-лидер всячески избегала индивидуальных ценовых переговоров и пользовалась лишь весьма ограниченной системой скидок с цены (за объем покупок, за срочность платежа и т.п.). Тем самым она создавала своего рода ценовой зонтик, в тени которого даже небольшие дополнительные, а главное – индивидуальные скидки мелких подрядчиков воспринимались заказчиками весьма заинтересованно.
Когда к руководству фирмой-лидером пришли новые люди, они решили «закрыть зонтик» и победить мелких подрядчиков их же оружием – индивидуализацией ценообразования. Это означало готовность к уторговыванию цены не только с крупнейшими заказчиками, но и с любым клиентом, который будет на этом особенно настаивать. Для агентов фирмы были установлены нижние пределы цен, которые позволяли сохранить хотя бы минимальную рентабельность сбыта. До этой границы они могли в переговорах с клиентами отступать по собственному усмотрению, лишь бы получить заказ. Естественно, что такая новая ценовая политика не афишировалась, чтобы не поощрять клиентов к неуступчивости и полнее реализовать эффект ценовой дискриминации.
Краткосрочный эффект такой ценовой политики был весьма впечатляющ. Число заказчиков заметно возросло, и фирма добилась существенного увеличения как объема реализации, так и массы прибыли. В более длительной перспективе ситуация, однако, начала заметно меняться в худшую сторону. Речь идет о том, что хотя переговоры с покупателями велись на индивидуальной основе и могло сложиться впечатление, что цены для каждой сделки формируются независимо, на самом деле все это начало менять общую рыночную ситуацию фирмы. Информация о ее новой ценовой политике начала постепенно распространяться среди клиентов. И те их них, которые еще недавно были готовы платить премиальную цену, с возмущением узнали, что другие, более несговорчивые покупатели сумели получить те же самые качество и сервис по более низкой цене.
Следствие этого оказались многообразными:
1) продукция фирмы потеряла свой имидж предпочтительности и перестала выделяться по соотношению цена/качество на фоне мелких местных подрядчиков;
2) соответственно те заказчики, которые были наиболее озабочены уровнем качества и сервиса и потому ранее даже не в вступали в переговоры с мелкими фирмами, теперь стали отдавать им предпочтение, а прежнему фавориту отдавали заказы лишь в крайнем случае;
3) завоевание каждого нового заказа теперь давалось крупной фирме все с большим трудом, так как она оказалась в равном положении с многочисленными мелкими конкурентами. В итоге замедлилась реализация продукции при растущем числе заказчиков, требующих индивидуальных скидок. В конце концов процесс предоставления таких особых скидок просто пришлось автоматизировать, иначе сотрудники Фимы не справлялись с оформлением договоров;
4) объемы продаж и доля в общем объеме продаж на данном рынке стали падать, а вслед за ними пошла вниз и прибыль.
Причина неудач фирмы, в том, что своими действиями она на самом деле создала финансовый стимул для своих клиентов к тому, чтобы они стали менее лояльными и более информированными об альтернативных предложениях на рынке. И клиенты именно так себя и повели, в итоге фирма потеряла годами созданный имидж исключительности по уровню качества и сервиса.
Тенденция падения рыночной доли затем обернулась общим снижением цен на рынке, а для фирмы-лидера – утратой возможности брать с клиентов премиальные цены и получать за счет этого повышенную прибыльность операций. В этой ситуации единственное, что оставалось менеджерам, - направить все усилия на максимальное снижение затрат, чтобы подержать прибыльность на более или менее приемлемом уровне.
Предпринимая любой шаг в области цен, необходимо как можно более комплексно оценивать его долгосрочные, стратегические результаты и сопоставлять их с тем выигрышем, который может быть достигнут в краткосрочной перспективе.
Никогда не следует принимать ценовое решение лишь для привлечения еще одного покупателя или обеспечения немедленного роста продаж. Такое решение должно всегда подчиняться задаче обеспечения фирме возможности прибыльно вести дела в длительной перспективе.
Вывод: в рассмотренном выше бизнес-примере новые менеджеры фирмы-лидера нарушили это правило и, получив выигрыш в краткосрочной перспективе, в долгосрочной ухудшили условия своей деятельности. Своими действиями они породили два типа последствий:
1) инициировали общее снижение реальных цен для клиентов (с учетом всех индивидуальных скидок);
2) лишили продукцию своей фирмы репутации товара, заслуживающего премиальной цены.
Заключение
1. Ценовая политика отражает общие цели фирмы, которые она стремится достичь, формируя цены своей продукции. К возможным целям относятся обеспечение выживаемости фирмы, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства по показателям «доля рынка» и «качество продукции», политика «снятия сливок», краткосрочное увеличение объемов сбыта продукции.
2. Стратегия ценообразования – это выбор предприятием определенной динамики исходной цены товара, направленной на получение наибольшей прибыли в рамках планируемого периода. Стратегия ценообразования может быть дифференцированной, конкурентной и ассортиментной [4].