Е.П. Третьякова
Статья посвящена рассмотрению возможностей применения новой типологии социально-экономических систем для совершенствования системы управления. На примере конкретной организации автор выявляет и обосновывает несоответствие компонентов системы управления между собой, а также их несоответствие выбранной бизнес-модели организации. По результатам исследования определены направления совершенствования системы управления рассмотренной организации и предложены пути гармонизации системы управления на основе типологии социально-экономических систем.
Серьезные исследователи состояния российского менеджмента отмечают, что наиболее распространенным недостатком, не позволяющим сформировать возможный потенциал организации, является несоответствие компонентов системы управления организации. Как представляется, на это есть несколько причин. Во-первых, отсутствует единая методика формирования внутренне сбалансированной системы управления, увязанной с целями и стратегией организации. Во-вторых, не выработаны формализованные методы оценки компле- ментарности элементов системы управления. В-третьих, высшее руководство многих организаций проводит по отношению к внешнему окружению реактивную политику, которая предполагает оперативные решения в ответ на произошедшие изменения. В этом случае индикатором произошедших изменений являются экономические результаты организации в виде дохода и прибыли. Достижение желаемой прибыльности не вызывает у большей части руководителей потребности совершенствовать организацию бизнеса, выявлять и использовать резервы организации.
Существенный шаг в устранении методологических препятствий на пути обеспечения сбалансированности системы управления позволяет сделать применение типологии социально-экономических систем, предложенной Г. Клейнером.
Напомним, Г. Клейнер [1] выделил четыре типа систем в зависимости от ограниченности или неограниченности протяженности системы во времени и пространстве: системы объектного, средового, процессного и проектного типа. Объект - это система, ограниченная в пространстве, но неограниченная во времени, которая характеризуется изначально присущей высокой устойчивостью и повторяемостью. Среда - это система, которая не локализована ни в пространстве, ни во времени, является местом протекания экономических процессов, заполняет межъобъектное пространство и способствуют распространению новаций между объектами. Процесс неограничен в пространстве, но ограничен во времени, является последовательным изменением состояния фиксированных сред или объектов, предназначен для распространения инноваций в экономическом пространстве. Наконец, проект - это система, ограниченная как во времени, так и в пространстве. Проект предполагает относительно кратковременные, но существенные изменения ситуации в социально-экономической сфере.
Анализируемый набор моделей бизнес- систем отвечает всем требованиям, предъявляемым к моделям:
они позволяют отразить существенные свойства и особенности функционирования социально-экономических организаций с достаточной полнотой;
они обладают практичностью, потому что служат методической основой для построения структуры организаций и соответствующих технологий управления;
модели отличаются достаточной ясностью и простотой, что ускоряет их применение для управленческой практики.
Ранее нами показано [2], что выбор модели организации определяет тип ее организационной структуры и варианты технологии управления. Там же сделано предположение о возможности применения этой типологии систем для диагностики проблем бизнес- организации. Продолжим анализ возможностей применения типологии систем в этом направлении на примере конкретной организации производственного характера.
Последовательность этапов исследования такова:
диагностика используемой руководством бизнес-модели;
определение типа бизнес-модели по типологии, предложенной Г. Клейнером;
идентификация применяемой руководством технологии управления;
оценка результативности технологии управления и выявление проблем;
определение рациональности применяемой организационной структуры и оценка ее соответствия технологии управления;
определение направлений совершенствования управления организацией, исходя из выбранной бизнес-модели.
Определенную сложность в методическом плане составляет оценка результативности технологии управления, рациональности организационной структуры и оценки их соответствия. Причина сложности кроется в латентном характере составляющих системы управления и отсутствии единых методик для их анализа. В представляемом исследовании анализ результативности применяемой технологии управления проводился на основе модели функциональной оценки системы управления (ФМОМ) [3], которая предусматривает оценку качества выполнения каждой управленческой функции в баллах от 0 до 4 путем анкетирования руководящего и исполнительского персонала. Для оценки рациональности применяемой организационной структуры использовали методику Горшковой Л.А. [4], построенную на совокупности индикаторов. Выбор указанных методик обусловлен двумя основными причинами:
они представительны, так как позволяют комплексно оценить состояние объекта исследования;
они просты для применения, так как построены на системе индикаторов.
Исследуемая организация производит кровельные и фасадные материалы и входит в состав вертикально интегрированной холдинговой компании, занимающейся производством разнообразных строительных материалов, проектированием и строительством объектов как гражданского, так и промышленного назначения. Продукция, предлагаемая организацией, пользуется большим спросом, потому что количество предложений на рынке товаров для кровли и фасадов зданий невелико. Компания имеет филиалы в различных регионах страны, а также в ближнем зарубежье. Ее ключевые компетенции: владение уникальными производственными, проектными и инжиниринговыми технологиями; предоставление заказчикам полного комплекса услуг в области промышленного и гражданского строительства; высокая квалификация персонала.
Изучение организационных, распорядительных и отчетных документов организации позволило выявить главные положения применяемой ею бизнес-модели:
ориентация на корпоративных клиентов;
выпускаемая продукция - кровельные и фасадные материалы;
основные рынки (освоенные и новые) - различные регионы России и стран СНГ;
реализация продукции осуществляется путем прямых продаж;
проводимая стратегия - экспансия на новые рынки;
основные поставщики металла - крупные металлургические комбинаты России.
Обращаясь к типологии социальноэкономических систем Г. Клейнера, бизнес- модель рассматриваемой организации можно отнести к системе средового типа. Как установлено ранее, управление средовыми системами требует использования регламентной технологии [2]. Такая технология состоит в определении руководителем заданий для подчиненных с указанием возможных средств, методов, сроков выполнения, в пределах выделенных ресурсов. Достижение результативности работы обеспечивается необходимой квалификацией исполнителей, а также жестким контролем и профессионализмом руководителя. Диагностирование по ранее представленной методике [5], подтвердило применение регламентной технологии управления.
Анализ результативности применяемой технологии управления показал, что система менеджмента в организации сформировалась, однако его качество недостаточно и требует улучшения на каждом этапе. Наиболее проблемными функциональными областями явились мотивация, планирование и контроль, средние оценки по которым были ниже 2 баллов.
Наиболее проблемные категории и полученные по ним оценки представлены в таблице.
Результаты дают основание сделать вывод, что конкретным способом реализации регламентной технологии в данной организации является технология управления путем постоянных проверок и указаний, которая основана на приоритете контроля и жесткого управления над другими средствами и методами воздействия на персонал. Однако выбранная руководством технология управления, судя по всему, не позволяет в полной мере использовать имеющийся трудовой потенциал организации, а тем более развивать его, не способствует формированию и маркетингового потенциала. Отсутствует каскадирование стратегических целей до уровня подразделений и работников, для их достижения руководство применяет политику оперативных действий, которые не всегда могут приводить к желаемому результату.
Диагностика проблем организации
| Проблемная область | Проблемная категория | Средняя оценка руководителей | Средняя оценка рядовых работников | Средняя оценка персонала |
| Планирование | 1. Недостаточно развита работа по сбору и анализу данных о потребителях | 1,5 | 1,44 | 1,47 |
| 2. Слабая информированность о конкурентах и передовом опыте в области управления | 1,7 | 1,76 | 1,73 | |
| 3. Отсутствие детализации стратегических целей в тактические и их доведения до каждого работника | 2,3 | 2,28 | 2,29 | |
| Организация | 4. Недостаточная регламентация полномочий и ответственности работников | 1,6 | 1,56 | 1,58 |
| Мотивация | 5. Недостаточные условия для проявления инициативы работников | 1,7 | 1,6 | 1,65 |
| 6. Недостаточные условия для обучения и развития персонала | 1,7 | 1,68 | 1,69 | |
| 7. Несоответствие денежного вознаграждения работников и результатов их труда | 1,8 | 1,8 | 1,8 | |
| Контроль | 8. Слабый учет мнений потребителей | 1,5 | 1,4 | 1,45 |
| Координация | 9. Недостаточно развитая система предотвращения конфликтных ситуаций | 1,7 | 1,64 | 1,67 |
Таким образом, можно высказать предположение о том, что экономический успех организации строится почти исключительно на использовании ее научно-технического потенциала, организационного потенциала холдинговой компании и слабой конкуренции на рынке предлагаемой продукции и услуг. Причем организационный потенциал сформирован исключительно за счет синергетического эффекта объединения в единую систему взаимодополняющих ресурсов различных организаций, образующих единую технологическую цепочку.