Рассмотренные возможности и функции обеспечивают построение любой частной системы документооборота на любом предприятии в любой предметной области. Естественно, для построения частного решения можно ограничивать функционал системы в зависимости от предъявляемых заказчиком требований.
3. Возврат инвестиций от вложений в СЭД
Предприятия могут получить от внедрения СЭД тактические и стратегические преимущества.
Тактические преимущества связаны, в основном, с сокращением расходов различных видов. Они достаточно легко определяются и выражаются в численной форме (например, на основе подсчета того, сколько можно убрать шкафов для хранения документов и какая полезная площадь при этом будет освобождена, сколько серверов, на которых часто хранится много копий одних и тех же документов, можно будет использовать для других целей и др.). Итак, к тактическим относятся следующие типы преимуществ:
- Физическое освобождение места.
- Уменьшение затрат на копирование и печать.
- Уменьшение расходов на доставку информации в бумажном виде.
- Уменьшение затрат на ресурсы (люди и оборудование).
- Общий рост производительности труда: более быстрое выполнение работ, увеличение их объема и количества, повышение качества работ с данными/записями (документами, имеющими юридические обязательства), возможность выполнения новых типов работ и др.
При расчете возврата инвестиций в СЭД (вследствие тактических преимуществ) можно использовать данные Siemens Business Services:
· 30% времени рабочих групп тратится на поиски и согласование документов.
· 6% документов безвозвратно теряются.
· Каждый внутренний документ копируется до 20 раз.
· На 20-25% возрастает производительность труда персонала при использовании электронного документооборота.
· Стоимость архивного хранения электронных документов на 80% ниже, чем бумажных.
К стратегическим относятся преимущества, связанные с оптимизацией ключевых бизнес-процессов предприятия. За счет этой оптимизации растет оборот или прибыль (в коммерческих структурах), а также повышается качество работы, обслуживания и принимаемых решений (в госструктурах). Данные преимущества количественно измерить уже сложнее вследствие их слабой формализуемости. Сами стратегические преимущества можно разделить на 2 большие группы.
Средний уровень сложности СЭД:
- Более высокая доступность информации.
- Повышение качества обслуживания клиентов, скорости реагирования на их запросы.
- Повышение контролируемости бизнес-процессов.
- Облегчение проведения аудиторских проверок.
- Повышение качества продуктов/услуг (гарантийного обслуживания).
- Рост финансовых оборотов.
Высокий уровень сложности СЭД:
- Повышение оперативности и качества принятия решений.
- Усиление степени контроля со стороны руководства.
- Обеспечение соответствия работы предприятия существующему законодательству и нормативно-правовым актам.
- Ускорение вывода на рынок новых продуктов и услуг.
- Улучшение морального климата и степени удовлетворенности сотрудников своим трудом.
- Более широкий набор предлагаемых продуктов/услуг.
4. Проблемы организации электронного документооборота.
Далее приведены основные проблемы и задачи, возникающие в большинстве случаев при внедрении автоматизированных систем управления предприятием и рекомендации по их решению.
Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.
Наверное, этот пункт является наиболее значимым и сложным. Он является более глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием, только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.
Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим, как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системыбюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.
К сожалению, на настоящий момент в России до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом не является адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.
Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления предприятием оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно, планируется автоматизировать. В большинстве случаев, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.
Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности предприятия при внедрении автоматизированной системы управления предприятием.
Прежде чем приступать к внедрению автоматизированной системы управления на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Под термином реорганизация я даже не имею в виду реинжиниринг в его классическом западном понимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.
Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса
Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.
Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.
При наличии автоматизированной системы управления предприятием, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии автоматизированной системы управления предприятием, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента.
Внедрение автоматизированной системы управления предприятием вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их.