В банковской теории и практике процесс управления затратами традиционно основывается на классификации расходов банка, которые подразделяются на условно постоянные и переменные.
В условиях функционирования банка условно постоянными расходами является большая часть административно-хозяйственных расходов, обеспечивающих его жизнедеятельность, в частности расходы на приобретение бензина для инкассаторских машин, обслуживание программного обеспечения. К переменным - относятся расходы на обучение персонала, приобретение мебели.
При этом значение условно постоянных расходов состоит в том, что они формируют минимальный порог себестоимости самого банка и базовый уровень расчета прибыли, полученной банком и обеспечивающей его безубыточную деятельность.
К переменным расходам наряду с хозяйственными относятся и операционные расходы банка, которые определяются объемом вовлеченных в оборот пассивов и масштабами проводимых банком операций.
Операционные расходы, в свою очередь, подразделяются на: процентные и непроцентные. Деление расходов на процентные и непроцентные очень важно, поскольку в процессе анализа доходности банковских операций и общего состояния банка стоимость привлеченных ресурсов является отправным базовым показателем. Менеджеры банка в первую очередь анализируют сформированные процентные портфели, после чего сравнивают процентные ставки по привлечению и размещению. На основании этого оценивают процентную маржу, которая характеризует эффективность вложения средств и их доходность.
Затраты на проведение пассивных операций
Формирование значительной части затрат коммерческого банка связано, как известно, с привлечением денежных ресурсов (рис. 3.2). При этом основное место в структуре пассивов банка занимают депозитные операции (срочные и до востребования).
Затраты на проведение активных операций
Формирование затрат коммерческого банка в процессе размещения привлеченных ресурсов и проведения им активных операций является одной из сложнейших задач банковского менеджмента, особенно в условиях динамично развивающейся банковской системы России (рис. 3.3).
3.3 Управление и капиталовложениями, анализ и оценка затрат
Процесс управления затратами банка включает две составляющие:
- управление затратами на стадии принятия инвестиционного решения о последующем развитии банковского бизнеса;
- управление текущими затратами на стадии его функционирования.
Известно, что инвестиционные решения - это решения о текущих затратах, осуществляемых в целях получения доходов в будущем.
Необходимо заметить, что из всех решений, которые принимают собственники и менеджмент банка, решения о капиталовложениях являются наиболее сложными, поскольку процесс вовлечения значительных денежных ресурсов зачастую необратим. При принятии решений о капиталовложениях (инвестиции в здание, банковское оборудование, программное обеспечение, рекламу и др.) анализируются, прежде всего, объемы производимых инвестиций и сроки их окупаемости.
Метод оценки капиталовложений по чистой приведенной стоимости подразумевает использование приема дисконтирования будущих поступлений денежных средств и вычисление их приведенной стоимости. Так, собственники и менеджеры банка могут сравнить доход от рассматриваемого проекта капиталовложений с альтернативным, равным по риску, в частности созданием нового банка или расширению банковского бизнеса, например вложениям денег в безрисковые ценные бумаги, обращающиеся на финансовых рынках. Для этого достаточно рассчитать чистую приведенную стоимость (net present value - NPV)[9] проекта.
Выбор проекта происходит на основе полученных значений NPV, рассчитываемой по определенной формуле. Так, если банк предполагает осуществить единовременные инвестиции, NPV рассчитывается по следующей формуле:
Исходя из целевой установки - повышения рыночной стоимости банка - решение об инвестировании принимается собственниками и руководством банка исходя из следующих предпосылок:
- если NPV > 0, то капиталовложения в анализируемый проект являются целесообразными, поскольку доходы от проекта превысят затраты на его реализацию;
- если NPV = 0, то банку, в сущности, безразлично, принять проект капиталовложений или его отвергнуть. Окончательное решение может приниматься исходя из других критериальных оценок, поскольку, реализуя данный проект, банк покрывает произведенные им расходы, не получая прибыли;
- если NPV < 0, то банку от реализации данного проекта целесообразно отказаться, поскольку он может привести к потенциальным убыткам.
Произведя соответствующие расчеты, собственники и руководство банка могут прийти к окончательному решению по выбору одного из альтернативных проектов: при прочих равных условиях выбирается проект с большим NPV. В качестве примера в настоящей дипломной работе проведена оценка инвестиционного проекта банка по открытию операционной кассы, произведя соответственно расчет NPV.
Исходные данные по проекту.
Объемы планируемых операций в операционной кассе - 700 000 долл. в день, из них VIP-клиентских операций - 400 000 долл., по операциям банка с прочими клиентами - 300 000 долл. Прогнозная маржа по операциям составляет 0,03% по операциям с VIP-клиентами, 0,06% - по операциям с прочими клиентами. Формируемый денежный поток по проекту включает первоначальные инвестиционные затраты, планируемые к получению доходы по операциям, административно-хозяйственные расходы по содержанию операционной кассы (табл. 3.1).
Таблица 3.1 Исходные данные по проекту
| Курс руб./доллар | 30 | |||||
| Раздел 1 | ||||||
| Доходы по проекту руб/год | 840 984 | |||||
| Доход по операциям клиента | 354 096 | |||||
| Доход по операциям банка | 486 888 | |||||
| Раздел 2 | ||||||
| Расходы по проекту, единовременно, руб. | 663 843 | |||||
| Стоимость открытия оперкассы | 663 843 | Норматив | ||||
| Раздел 3 | ||||||
| Расходы по проекту, руб./год | 627 816 | |||||
| Зарплата | 198 000 | З/п двух кассиров (рента+компенсация подоходного налога) | ||||
| Аренда и содержание помещений | 85 200 | Норматив: Стоимость аренды – 355 долл. за 1 кв. м/г. Размер арендуемой площади под ОКВКУ – норматив 8 кв.м. | ||||
| Продолж. табл. 3.1. | ||||||
| Канц. расходыПродолжение табл. 3.1. | 9 012 | Норматив 18 долл. на одного сотрудника в квартал + бумага | ||||
| Телеграфные, телефонные, почтовые расхды | 3 600 | Абонентская плата за один телефонный номер МГТС в месяц | ||||
| Расходы на охрану | 80 004 | Средняя стоимость храны | ||||
| Инкассация | 252 000 | Льготный тариф банка 0,1 % от суммы | ||||
| Ставка дисконтирования | 20 % | |||||
| Период окупаемости проекта | 4 г. | |||||
| Показатель | Первоначальные инвестиции | 1 год | 2 год | 3 год | 4 год | 5 год |
| Доход по операциям клиента | 354098 | 354098 | 354098 | 354098 | 354098 | |
| Доход по операциям банка | 486885 | 486885 | 486885 | 486885 | 486885 | |
| Доходы по проекту, руб. | 840984 | 840984 | 840984 | 840984 | 840984 | |
| Зарплата | 198000 | 198000 | 198000 | 198000 | 198000 | |
| Аренда и содержание помещений | 85200 | 85200 | 85200 | 85200 | 85200 | |
| Канц. расходы | 9017 | 9017 | 9017 | 9017 | 9017 | |
| Телеграфные, телефонные, почтовые расхды | 3600 | 3600 | 3600 | 3600 | 3600 | |
| Расходы на охрану | 80000 | 80000 | 80000 | 80000 | 80000 | |
| Инкассация | 252000 | 252000 | 252000 | 252000 | 252000 | |
| Расходы по проектуРуб./месс. | 627817 | 627817 | 627817 | 627817 | 627817 | |
| Расходы по проекту единовременно, руб. | 663843 | |||||
| Денежный поток | -663 843 | 213166 | 213166 | 213166 | 213166 | 213166 |
| Накопленный денежный поток | -663 843 | -450677 | -237510 | -24344 | 188823 | 401989 |
| Дисконтный множитель | 1,2 | 1,44 | 1,728 | 2,074 | 2,488 | |
| Дисконтированный денежный поток | -663 843 | 177638 | 148032 | 123360 | 102780 | 85678 |
| NPV | -653 843 | -476195 | -328162 | -149166 | -30851 | -211322 |
При требовании к доходности проекта 20% NPV больше 0 на четвертом году его реализации соответственно требования к окупаемости проекта удовлетворяются. Одной из основных задач анализа и оценки затрат является определение основных показателей увеличения его капитала. Это необходимо для определения источников покрытия этих затрат из доходов и прибыли банка. Результатом такого анализа могут быть оптимизация или прямое сокращение затрат перед этапом формирования и планирования. Анализируя объемы затрат, сопоставляя их с текущими объемами и доходами, сформированными фондами и прибылью, можно сделать такие выводы, как невозможность реализации тех или иных проектов из-за отсутствия достаточной ресурсной базы и, как следствие, низкого потенциала банка. Результат оценки - пересмотр таких проектов как несостоятельных. Обычно оценка затрат производится подразделениями банка в соответствии с поставленными перед ними задачами. Методика оценки ничем не отличается от обычной процедуры построения плана реализации любого коммерческого проекта. Оценка затрат предполагает следующую их группировку:
- инвестиционные затраты, связанные с освоением новых проектов и форм деятельности (например, проекты, связанные с внедрением пластиковых карт или новых форм международных расчетов);
- затраты на поддержку, расширение или свертывание существующей деятельности;
- затраты на мотивацию персонала.
При этом все затраты условно можно разбить на:
- затраты капитального характера, осуществляемые за счет прибыли;
- накладные расходы, которые будут относиться на себестоимость проводимых операций.
Такая группировка затрат необходима для их калькуляции, оценки себестоимости и эффективности проводимых операций, так как затраты капитального характера в себестоимость включаются частями как амортизационные отчисления. Кроме того, в момент завершения подготовительного этапа, связанного со строительством, ремонтом, вводом в действие оборудования, возникнут расходы, связанные уже непосредственно с деятельностью банка и осуществлением запланированных операций. Важно, чтобы все финансовые потоки были отражены в процессе оценки объемов инвестиций, необходимых для реализации поставленных задач и сроков окупаемости. Кроме затрат, связанных с внедрением новых видов деятельности, в ряде случаев могут потребоваться новые затраты, направляемые на совершенствование текущих операций. Затраты капитального характера в этом случае могут быть оценены и как проекты внедрения новых услуг. Поскольку развитие банка предъявляет совершенно иные требования к составу и квалификации персонала, затраты, связанные с развитием персонала, оцениваются обособленно. Необходимо заметить, что анализ затрат коммерческого банка имеет ряд особенностей. Во-первых, в процессе оказания банковских услуг и получения прибыли у коммерческого банка доминирует движение денежного капитала большей частью в форме привлеченных клиентских средств. Соответственно особое внимание уделяется анализу затрат, связанных с движением денежных средств. Во-вторых, затраты банка формируются по весьма широкому спектру проводимых им операций, перечень которых постоянно растет, что делает проведение анализа затрат достаточно сложным и долговременным процессом. В-третьих, постоянно меняющиеся условия функционирования самого банка в развивающейся банковской системе определяют важность и необходимость анализа затрат на содержание и развитие самого банка. В настоящее время в банковской практике в процессе анализа расходов чаще всего используются приемы и методы, представленные в таблице 3.2.