Организационные культуры как объект управленческой деятельности
Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятель-кость и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.
Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.
Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур[14]:
- органическую;
- предпринимательскую;
- бюрократическую;
- партиципативную.
Описание типов организационных культур представлено в табл. 6.
Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как: способ выделения лидера и процесс принятия решений; правила распределения ответственности и закрепления функций.
Таблица 6
Характеристика основных типов организационных культур
| Тип организационной культуры | ||||
| Органическая | Предпринимательская | Бюрократическая | Партиципативная | |
| Организация направляется | ||||
| согласием с общей идеей | свободной инициативой | сильным руководством | всесторонними обсуждениями | |
| Проблемы решаются на основе | ||||
| исходного согласия с целями | индивидуального творчества | ясного и сосредоточенного продумывания | открытого взаимодействия | |
| Лидерство основывается на | ||||
| разделяемых взглядах о направлении общего движения | наличия авторитета и признания | власти и положении | содействии контактам и сотрудничеству | |
| С хроническими проблемами справляются с помощью | ||||
| не придания им значения и отказа от обсуждения | поиска новых творческих подходов | укрепления руководства и следования правилам | более напряженной дискуссии и выработки способов решения | |
| Повседневная работа | ||||
| осуществляется при минимальном вмешательстве в нее | выполняется и видоизменяется каждый по-своему | зависит от неизменности курса и активности руководства | постоянно перепроверяется для большего совершенства | |
| Функция и ответственность | ||||
| реализуется с почти автоматической скоростью | получаются такими, какими их делают люди | предписываются и закрепляются | разделяются и сменяются по необходимости | |
| Желания и интересы отдельных людей | ||||
| оцениваются по степени их согласованности с целями организации | считаются более важными, чем интересы организации | подчиняются интересам организации | согласуются с интересами организации путем договоренностей | |
| Руководство | ||||
| задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство | дает людям возможность делать так, как они считают нужным | определяет лидеров и возможные направления развития | действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества | |
| Разногласия и конфликты | ||||
| отражают факт расхождения с общими целями и задачами | являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий | угрожают стабильности организации и мешают работе | считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем | |
| Коммуникации (общение) | ||||
| ограничены и несущественны | меняются по интенсивности и непредсказуемы | формальны и подчиняются правилам | открыты и насыщенны | |
| Информация и данные (как правило) | ||||
| расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне | используются для индивидуальных достижений | контролируются, и доступ к ним ограничен | оцениваются и распределяются открыто | |
Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения (табл. 7.).
Таблица 7
Механизмы и инструменты процесса целеполагания
| Доминирующая управленческая форма | Задачи этапа | Критерий |
| Рыночная | Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале | Прибыльность |
| Демократическая | Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами | Легитимность |
| Коллективистская | Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива | Приемлемость |
| Знаниевая | Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации) | Осуществимость |
| Бюрократическая | Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей | Реализуемость задач |
Наряду с традиционными для базовых организационных культур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процесса целеполагания в партиципативной организационной культуре.
В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, которая дала бы возможность не столько достичь интересов большинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в обществе, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости ситуаций и условий, в которых действует организация.
Обычно существующая в организациях корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования[15].
Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (см. табл. 7).
В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).
Итак, мы можем сделать следующие выводы.
В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление.
Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.