Сокирянский Федор
Пока люди не будут хотеть у вас работать – они работать не будут. Главной движущей силой того, почему персонал пришел к вам в заведение, в большинстве случаев являются материальные стимулы – з/п и чаевые (если мы говорим о персонале контактной зоны).
О том, как формируется ФОТ, мы сейчас говорить не будем, об этом в других модулях, а о «честном» распределении чаевых поговорим. После материального стимула (за который в ресторанном бизнесе отвечает гарантированный оклад), у многих работников отрасли стоит соответствие оплаты результатам труда, а также ее справедливость и соответствие вкладу в работу заведения. Под этим подразумеваются чаевые.
Плюсы и минусы «общего чая»
Официанты и бармены в абсолютном большинстве за индивидуальные чаевые. Управляющие более склонны к суммированию чаевых и процентному разделению между всеми работниками. С одной стороны, они правы, т.к. и администраторы, и персонал кухни, и технические работники – например, мойщица посуды, - все приложили силы к тому, чтобы гость поблагодарил понятным образом за сервис. С другой стороны, ничто так не демотивирует сильных официантов, как необходимость делиться чаевыми с теми, кто, по их мнению, более слаб.
Создайте ситуацию, при которой восприятие работником всех материальных выплат, включая «бонусные» (чаевые, проценты с продаж, если предусмотрены – премии за общий объем реализации) осознается им как справедливое, соотносимое с его личным результатом.
Нематериальная мотивация в кризис
Следующим по распространенности мотиватором является противопоставленный «кнуту» «пряник». Хвалить или не хвалить работников – решать только вам, но опыт показывает, что вовремя, прилюдно и объективно выказанная похвала, рождая приятные ощущения и способствуя желанию их испытать вновь, заставляет большинство работать лучше.
Обеспечьте персоналу возможность карьерного роста, поощряйте к приобретению умений и профессиональных навыков. Создайте премиальный фонд, средства которого могут идти на дополнительное обучение работников, проработавших у вас больше года. Если вы будете хотя бы частично (в пределах 30-50%) покрывать издержки таких сотрудников на обучение, это станет для них хорошим стимулом к приобретению новых знаний. А в итоге – обернется существенно большей выгодой для ресторана.
Для некоторых работников важен статус. Хотите поощрить такого человека – назначьте бригадиром (если речь идет о линейном персонале зала или кухни), администратора можете назначить метрдотелем и т.д. В данном случае, надбавка к з/п может быть чисто символической, когда в карте мотиваторов статус стоит на одном из первых пяти мест – гораздо важнее внешняя атрибутика, например, сам факт повышения и закрепление новой должности.
Хорошо, когда работник ориентирован на мастерство. История знает примеры, когда поварам становилось скучно с не очень сильным шеф-поваром, от которого им нечего уже было почерпнуть. И даже несмотря на приличную з/п, люди увольнялись, т.к. не было возможности учиться у этого шефа чему-то новому.
Одним из действенных мотиваторов является сходство целей, их совпадение или хотя бы понимание и не вхождение в диссонанс. Но такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке целей ему разъясняется необходимость их достижения (ты должен сегодня постараться продать столько-то стейков, потому что…)
Для управленческого персонала важным мотивационным фактором является четкость целей. Менеджер должен иметь ясное представление о зоне своей ответственности, а также о том, какие меры будут предприняты, если он не выполнит взятых на себя обязательств. Для управленцев, имеющих ориентацию на результат, необходимо ставить завышенную планку целей, это будет стимулировать их к более высокому «прыжку», а также не позволит начать скучать.
Соревнование как мотиватор может быть интересен для обслуживающего персонала. Награда – лучшие столики, приоритетное право выбора смен, повышенный процент при распределении чаевых (если они складываются).
Некоторых мотивирует ориентация на личность руководителя. В данном случае имеется в виду не мастерство, о чем мы говорили выше, а его личностные качества. Людям комфортно работать и общаться с лидерами, имеющими качества того или иного психотипа. Но не стоит забывать, что при потере взаимопонимания, эффективность такого работника значительно снизиться.
Многих мотивирует атмосфера в коллективе, микроклимат, равноправие в отношениях и т.д.
Карьерные предложения сотрудникам
Кроме тех работников, которые изначально рассматривают работу в ресторане как временную (не поступили в институт, учатся в институте, хотят подзаработать к лету и т.д.), все остальные, как правило, заинтересованы в карьерном росте. Дайте им такую возможность.
Например, введите за правило, что люди, проработавшие у вас год, априори нуждаются хотя бы в небольшом повышении. Во-первых, если они у вас 12 месяцев, значит их работа, по меньшей мере, не вызывает серьезных нареканий. Во-вторых, их компетенции и навыки за этот год в обязательном порядке стали выше.
Наконец, если вы будете игнорировать людей, которые на протяжении года приносили вам прибыль (если это не так, зачем они вообще все это время у вас значились?), о них в скором времени «позаботится» ваш конкурент. Кадровый голод на рынке, несмотря на кризис, все еще наличествует, и компетентные работники, приобретя опыт в одном ресторане, по-прежнему имеют все шансы перейти в заведение «через дорогу» на более высокую карьерную ступень.
Внедрение мотивационной системы «Я-ресторан»
Одна из основных потребностей человека – потребность в принадлежности или социальная потребность. Большинство из нас испытывает определенный дискомфорт, лишившись возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в ресторане, одним из основных факторов следует считать влияние групповых норм взаимодействия и самоощущение причастности человека к заведению.
Существуют два пути развития событий. В первом случае мы не уделяем мотивационной системе «Я – ресторан» должного внимания. Тогда в коллективе возникают неформальные настроения и лидерства, поведение работников рискует стихийно выйти из-под контроля управляющего при первом же невыгодном для них решении.
Второй вариант – вариант тождественности, причастности и испытываемой от этого гордости позволяет, по меньшей мере, добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированности сотрудников.
Рассмотрим пример: Допустим, перед вами стоит задача обслужить банкет: есть вы – группа официантов, есть бригадир (старший официант, администратор), который руководит процессом, есть заказчик. Одному из официантов показалось, что кто-то работает «спустя рукава», и так как деньги вы получите одинаковые, он(а), почувствовав обиду, сказал(а) об этом старшему.
Возник конфликт, который в скором времени стал острым, заказчик сделал замечание, потом повторил его администратору, когда и это не сработало – потребовал серьезную скидку, так как, по его мнению, важные гости, которых он собрал в вашем ресторане, также могли почувствовать нервозность официантов.
В итоге все, кто обслуживал банкет, недополучили ожидаемых денег. Уверена, что эта грустная история никогда не приключится в нашем заведении, я ее вообще привела как иллюстрацию, наглядно демонстрирующую разницу между рабочей группой и командой.
Можно ли назвать официантов, обслуживающих тот банкет сплоченной командой? Нельзя. Несмотря на то, что они вроде были заняты одним и тем же делом, для каждого из них первостепенным являлось именно личное вознаграждение.
Возможно, тот человек, про которого сказали, что он работает в пол силы, работал наравне с остальными, даже если и не так, в данной ситуации это не столь важно. Куда важнее была реализация общей для коллектива задачи. «Тянуть одеяло на себя», озаботившись получением исключительно личной выгоды – несовместимо с понятием «команды».
Куда правильнее рассуждать так: мы хорошо обслужим наших гостей, они останутся довольными нашим рестораном, а мы – полученным вознаграждением и своей профессиональной успешностью.
Разные люди в разной степени зависят от групповых норм и испытывают разную потребность в принадлежности. В этой вязи необходимо учитывать следующее:
Чем больше тяготение человека к внешней референции, тем больше он нуждается в принадлежности к группе.
Чем чаще мы используем вид влияния «закон / так принято», и чем чаще он приводит нас к успеху, тем большее влияние на нас оказывают в дальнейшем групповые нормы и ценности. Важная закономерность: сама формулировка «так принято» оказывает воздействие далеко не во всех случаях. Чтобы она срабатывала, необходимо исходить из ценностей человека, общих с ценностями заведения, после чего из нее выводится норма или то, «что принято».
Если при подборе сотрудника выясняется, что его ценности почти полностью совпадают с ценностями группы, его включение в систему «Я-ресторан» окажется более эффективным.
Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие понятия как «атмосфера», «коллектив», «команда», это означает, что на его мотивированность сильно влияют групповые ценности и оценки.
Как внедрить мотивационную систему «Я-ресторан»? Прежде всего, обеспечить положительный имидж заведения, в т.ч. посредством внутреннего PR, о чем мы подробнее поговорим в других разделах книги.
Как можно более часто говорить «мы» (это наши промахи, это наши победы).
Обязательно совместное проведение досуга, так, что человек, выпав из группы, лишается не только карьеры, но и круга общения.
Хороших результатов можно достичь, апеллируя к взаимным обязательствам и взаимной зависимости.
Любая позитивная оценка деятельности, произведенная публично, оказывает гораздо более сильное влияние.